28/julio/2011

¡Centraos!

Primero fue ¡Indignaos! Luego, ¡Comprometeos! Y ahora toca ¡Centraos!

O controlas tu core business, el corazón de tu negocio, o estás perdido. Y tú dirás, vale, eso ya me lo sé. Y, sin embargo, nos encontramos con que muchos emprendedores no lo saben: nos encontramos con emprendedores que subcontratan la programación y mantenimiento de un negocio online –”no necesitamos informáticos en plantilla”–; nos encontramos con emprendedores que tienen una idea llamativa, pero no saben cómo van a ganar dinero; nos encontramos con emprendedores que tienen un producto de calidad y se olvidan de que ese producto hay que distribuirlo con unas características específicas… Así que para algunos no es tan obvio.

Todo esto viene a cuento de un emprendedor que nos contaba la semana pasada que va a entrar en una nueva línea de negocio después de verano: para crecer, ha decidido adaptar su producto para entrar en un nuevo canal de ventas dentro de su sector –un sector maduro y complicado donde los haya–. Resulta que ese canal de distribución es ya complicado de por sí –difícil en el sentido del cubo de Rubik, no en el sentido del teorema de Fermat, que tampoco hay que pasarse–, no lo conocen y por muy bueno que sea su producto, como no se distribuya bien, apaga y vámonos.

En lugar de distribuir ellos, han decidido subcontratar ese proceso a una empresa de distribución del sector. De hecho, la mejor empresa de distribución del sector –no por ello la que más nombre tiene, pero esa es otra historia, como diría el personaje de Moustache en Irma la dulce–. Y contaba una cosa muy curiosa: “yo soy bueno fabricando mi producto y me tengo que centrar en seguir fabricando un buen producto. Si me salgo de ahí, malo”. Lleva ya diez años al frente de este negocio, así que sabe de lo que habla. A mi me llamó la atención lo de si-me-salgo-de-ahí-malo.

Un error habitual que cometen los emprendedores -y no estamos diciendo que tú lo vayas o estés cometiendo, sólo te advertimos para que no te pase a los emprendedores del segundo párrafo, de cuyo nombre no queremos acordarnos– es el de no delimitar todos y cada uno de los parámetros que van a configurar la esencia de un negocio, es decir, qué se vende, cómo se vende, a quién se le vende, dónde se vende, cómo se le lleva quiénes son los competidores y cuáles son los costes. Sólo teniendo claras las respuestas a esas cuestiones una empresa puede despegar con seguridad.

Primero, ¿qué vendes? Cuál es el concepto de negocio, porque si no tienes claro qué es lo que vas a vender, imagina cuando te sientes frente a un inversor para explicárselo. En segundo lugar, ¿cuál es tu modelo? Es decir, saber cómo vas a desarrollar tu negocio. Eso te dará una idea de las necesidades de financiación, de personal y tus operaciones. En tercer lugar, ¿cuánto dinero vas a necesitar para echar a andar el proyecto? Es decir, cuánto te costará emprender, especificando en qué lo vas a invertir (sin olvidar un colchón financiero para las contingencias) y qué parte vas a cubrir con tus propios recursos. Y, en cuarto lugar, ¿qué rentabilidad tendrá tu negocio? Es decir, saber si es viable o no, porque si tras hacer cuentas el resultado no es positivo lo mejor será que te dediques a otra cosa.

De todos los emprendedores novatos centrados con los que nos hemos encontrado, el más significativo ha sido Pedro Izquierdo, fundador de Tabiques Inteligentes, un emprendedor cántabro con la cabeza bien amueblada sobre el que escribimos en la revista en el número sobre viabilidad. Izquierdo ha ideado un sistema antibutrón revolucionario, pero ni es fabricante, ni es distribuidor. Es un excelente ingeniero, con una idea que necesita el mercado, que se ha pateado el mercado y que ha echado cuentas. Y las cuentas le dicen que se dedique a lo que sabe: diseñar el sistema, actualizar el sistema y argumentar la venta del sistema y dejar que otros, supervisados por él, fabriquen y vendan en un sector en el que ya saben vender.

Izquierdo nos contaba:

“Queríamos arrancar a lo grande, fabricando nosotros, hasta que hicimos el plan de negocio… La idea inicial, antes de sentarnos a elaborar el plan de negocio, era fabricar nosotros. Nosotros, como montamos el sistema, podemos comprar la materia en bruto y modificarla con unas mecanizaciones, pero decidimos externalizarlo para que la inversión en activos fijos fuera baja. Al principio habíamos contemplado arrancar a lo grande, comprando la maquinaria. Así podemos crecer a medida que va creciendo el mercado”.

“Tuvimos que cambiar el tamaño de nuestros clientes. En principio también se planteó presentar el producto únicamente a las grandes empresas de seguridad y a entidades financieras. Y las entidades financieras con las fusiones nos han retrasado. Y las grandes empresas de seguridad lo que quieren es un producto que ya esté en el mercado y que ya esté testado y que no le dé ningún problema. Ahí decidimos presentárselo a las pequeñas y medianas empresas de seguridad, que nos están respondiendo. Ahora hemos llegado a un acuerdo de comercialización con una consultoría de seguridad a nivel nacional (AGS Seguridad), que se va a dedicar a comercializar el producto y nosotros a suministrárselo y a instalarlo. Esto nos ayuda a llegar a sitios a los que no podríamos llegar de otra forma”.

Si quieres leer la historia de emprendedores centrados como él, pincha aquí y aquí.

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Publicado en la categoría: Rafael Galán

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