Archivo de Abril, 2012

30/Abril/2012

El lobo no viene, ya está aquí

Somos muy dados –me refiero a los españoles– a ignorar las señales, las advertencias, las alarmas… Tal vez, porque nos sentimos seguros moviéndonos en la zona de confort. Tranquilos que no voy a hablar de copago, ni de Repsol, ni de ‘autotiros’ en el pie, ni de elefantes…, sino de mercados, oportunidades de negocio y de las orejas del lobo.

Aprovechando que el lunes pasado se celebró, un año más, el Día del Libro se ha hablado mucho y se seguirá hablando del rol, del daño, del poder, del… que juegan los ebook en el anquilosado mercado editorial. La semana pasada nos llegó un estudio –otro más– que viene a decir a modo de conclusión que el ebook obliga a reciclarse al sector del libro. Y esa es una realidad incuestionable, pero ya lo era hace muchos meses.

Lo de ‘que viene el lobo’ –lease, por ejemplo, Amazon– ya se oía hace muchos meses y el sector editorial español ha estado parado, callado, cerrando los ojos y los oídos rezando para que el lobo no se fijara en nuestro mercado. Lo curioso es que la primera reacción del sector español ha sido de crítica hacia el lobo porque ha osado romper las reglas del juego en lugar de hacer autocrítica: en qué hemos fallado y cómo podemos reaccionar. Cuando el movimiento natural de cualquier compañía que quiere crecer es atacar otros mercados, el español estaba virgen y tenía todas las papeletas de ser la siguiente víctima.

Pues el lobo ya llegó y la industria española sigue sin reaccionar. Es evidente que ahora las empresas españolas del sector editorial –sobre todo, las pequeñas– no pueden competir en igualdad de condiciones con el lobo, porque tiene una gran experiencia y muchos recursos, pero sí lo puede hacer buscando nichos, que los hay.

Tengo una afición, a la que dedico tiempo de mi vida personal y dinero –del poco que tengo–. Cuento esto, porque hace unos días, llamé a una editorial española especializada en mi afición para preguntarle si tenía ebook. Me dijo que no –¡qué sorpresa!– y que, de momento, no pensaba tenerlos, porque estaban esperando… ¿a qué? ¿a que el lobo también se metiera en su nicho y los devorara? ¿A qué me obliga a mi y a otros clientes huérfanos? Pues a que busquemos en otras empresas que curiosamente no son españolas donde acabaremos comprando. Y el cliente tiene la ‘mala’ costumbre de ‘acostumbrarse’ a una tienda, siempre que ésta le de buen servicio.

Y esto no solo ocurre con el mundo editorial sino también en otros. ¿Qué pasa, por ejemplo, con el comercio electrónico de instrumentos musicales, uno al que sigo muy de cerca? Es cierto que hay tiendas españolas off line que venden instrumentos en sus tiendas on line, pero están a años luz de otras compañías europeas, por ejemplo, la alemana Thomann Cyberstore, que está presente en una veintena de países, entre ellos, el nuestro.

Volviendo al editorial, existen nichos aún sin explotar y en el que las empresas españolas no deberían perder el tiempo en posicionarse: ebook especializados en las distintas artes, ebook educativos, ebook infantiles, ebook descatalogados, etc. Os recomiendo que no os perdáis la sección de ‘Oportunidades de negocio’, que elabora con mucho rigor mi compañero Rafael Galán, del número 177, de junio de 2012, donde profundiza en estos nichos.

El ebook llegó y se va a quedar, en éste o en otro formato, y el que no se quiera dar cuenta que apague la luz, se tape los oídos y eche el cierre, porque llorando no se consiguen las cosas.

 

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27/Abril/2012

El precio razonable

Os propongo una ¿nueva? relación de valor con vuestros clientes: decirles que van a pagar por lo que valen las cosas y que no les vais a meter un margen a los precios de esos que quitan el hipo y que dejan tiritando carteras.

A ver, antes de que te pongas a protestar: no se trata de ganar cuota de mercado con un precio de penetración bajo. Sino de marcar una nueva relación con tus consumidores que se basa en algo tan sencillo como precios razonables. No se puede hacer en todos los sectores, está claro, pero sí en sectores donde están hinchados los precios. Poder, se puede. Se trata de calcular el precio al milímetro, pero también de negociar con los proveedores, de tener cuidado de no estocar como si no hubiera mañana y de apostar por dar servicio y crear servicios añadidos.

Varios emprendedores han ido dejando pistas a lo largo del último año hasta que, zas, las piezas han encajado.

El primero fue Alberto Torres, co–fundador de Portobello.com. Torres, que trabaja en un sector con márgenes del 80-90%, me contaba:

“La idea es que el precio sea siempre el mejor posible. Cuando un fabricante me dice: esto valía 100 en catálogo, lo vendo a 50. He ajustado mis márgenes y mis costes de tal manera que gano lo mismo con el cliente que me paga 100 euros por un producto que con el que me paga 5.000 euros. No me tienes que pagar 5.000 euros para que te haga un descuento”.

Unos meses más tarde he tenido la oportunidad de entrevistar a Carlos Durán, fundador de las autoescuelas low cost Hoy Voy curtido en agencia de marketing digital, uno de los emprendedores que más tilín os han hecho a los lectores desde hace bastante tiempo, ha aplicado el modelo de Easy Jet a las autoescuelas. Durán me contaba:

“Me di cuenta de que algo que tendría que ser una experiencia fantástica: sacarse el carné de conducir… me choca que algo tan estimulante y juvenil, realmente se asocie con algo laborioso, caro y casposo en España. Se me ocurre darle la vuelta a la tortilla, convertir en una oportunidad justo lo contrario: ¿Caro? Más barato. ¿Antiguo? Lo haremos moderno. ¿Manual? Lo haremos automático. ¿Instalaciones cutres? Instalaciones cojonudas. ¿Periférico? Centro de Barcelona. ¿Vehículos sencillos? No, vehículos de última generación. Y empecé a darle la vuelta a todas las cartas. Me encontré con que tenía una oportunidad de negocio. Conseguí un préstamo Enisa para desarrollar el proyecto”.

Eso le llevo a preguntarse –y responderse–:

“¿Cómo podemos poner precios más baratos? Muy fácil: agilizando todos los trámites. Todo es un trámite burocrático que nosotros hemos concentrado en un programa informático propio. Se puede atender a todos los alumnos que se quiera. Nosotros damos de alta en lugar de matricular. Las autoescuelas te cobran 120 euros por la matrícula; nosotros, cero. Siguiente paso: tramitación del expediente: ir a Tráfico con los datos que te han dado en la matrícula. Por esto se cobran 120 euros más. Nosotros cobramos 17 euros, que es lo que cuesta un mensajero. No mentimos a nadie: somos transparentes: esto es lo que hacemos y esto es lo que vale lo que hacemos. Siguiente paso: material didáctico, dos libros que cuestan cinco euros cada uno… programas por Internet: nosotros 29 euros. A lo que le damos valor en nuestra autoescuela es a nuestro curso intensivo de ocho días con un método que hemos inventado nosotros: ocho por tres, ocho días, tres horas cada día. Se da todo el temario de forma intuitiva y digerible”.

Y un par de semanas después me encontraba con Jorge Calvo, fundador de Recambing.com, nos contaba:

“En este mercado, los precios están hinchados. Hay márgenes de más del 80% en muchos productos y nosotros, aún teniendo un margen del 15%, somos capaces de ofrecer descuentos de hasta el 50% y en algunos casos de hasta el 80% en aceites y lubricantes de coches”.

“Frente a un concesionario oficial llegamos a descuentos de hasta el 80%. La media, no obstante, es del 50%. Revisiones de 2.100 euros para un coche de alta gama se pueden hacer por 700 euros”.

Y para rizar el rizo, me encuentro con Plukka.com, joyería de diseño asequible a través de compras colectivas. Explican así.

Está claro que el que precio que tú fijas no tiene por qué salir de una fórmula matemática. Puede que sigas una estrategia de diferenciación o una estrategia de volumen. A veces resulta más rentable ver qué precio te interesa por posicionamiento y reestructurar la empresa a partir de ahí y hacerla rentable.

Creo que un precio razonable es una buena estrategia.

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26/Abril/2012

Me encanta tu idea de negocio, una mentira nada piadosa

No sé a quién se lo escuché (pero no quiero apropiármelo y tampoco dejar de contarlo). En España las personas del entorno del emprendedor sólo utilizan dos frases cuando el proyecto ya lleva tiempo en marcha: ‘te lo dije’ si ha sido un fracaso; o ‘qué suerte has tenido’ si te ha ido bien.

Creo sinceramente que es bien cierto que aquí está muuuy mal visto el fracaso. Cuando no aciertas, el enorme grupo de gente que se ha empeñado en desanimarte se convierte en legión si tu respuesta al revés sufrido es intentarlo otra vez (incluso con una cosa diferente).

Pero es que el éxito también está mal visto. Si te funciona el negocio, ‘has tenido suerte’, ‘alguien te habrá ayudado’… cuando no ‘algo habrá hecho para estar tan forrado’ si es que cometes el desliz de dejar ver que te está funcionando la cosa… Esto, que parece una parodia, está bastante más extendido de lo que nos gustaría a todos los que estamos en el ecosistema emprendedor. Hace falta una revolución para impulsar el espíritu emprendedor en España. Si estamos tomando referencia tan a menudo de Sillicon Valley, más vale que nos demos cuenta que para parecernos a ellos el primer paso es empezar a pensar como ellos. Por ejemplo, con ideas como estas: “emprender genera riqueza”, “los emprendedores son un ejemplo para nuestros niños”, “el dinero es la justa consecuencia de ser ambicioso y trabajar bien”… y muchas más de esta naturaleza .

Y siendo cierto es que las opiniones del entorno del emprendedor están muy polarizadas, por utilizar un término educado; es bien chocante otro fenómeno: lo blandos que son los expertos. Es cierto. Esta semana he estado hablando un buen rato con un emprendedor sobre su proyecto a punto de empezar. Le comenté que tenía que trabajar mucho la diferenciación, ya que en el sector en el que se quiere lanzar hay ya empresas muy solventes ofreciendo servicios muy parecidos (y sin ganar mucho dinero, por cierto).

Su sorpresa fue muy grande. Por el estudio de mercado informal que le estaba ayudando a hacer y por decirle sinceramente que no lo veía muy viable tal como lo estaba planteando. El emprendedor me lo agradeció (o al menos eso dijo). Valoró una opinión que contrastaba tanto con todos los ánimos recibidos en las oficinas de atención al emprendedor de varias instituciones y por parte de los profesores que había tenido hasta ahora en un programa de capacitación de emprendedores.

He participado en un montón de eventos dirigidos al emprendedor en los que, en el turno de preguntas o a la salida, nos han abordado emprendedores para contrastar sus proyectos y pedir ayuda para los mismos. Ni recuerdo alguna vez a otro de los ponentes haya desanimando ni siquiera mínimamente a estas personas. Y, lo cierto es que a veces se escuchan proyectos dignos de figurar en una sección de FrikiNegocios en nuestra revista.

Creo que hay que reflexionar sobre esto. Si nos piden opinión es para que la demos. Si no, nos pedirían ánimo y ya está ¿Verdad?

Para ayudar al emprendedor propongo dos medidas: que el entorno cercano no desanime tanto y que los que estamos fuera no demos tanto ‘jabón’. ¿Te parece buena idea? Dime la verdad…

 

 

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25/Abril/2012

Emprendedores que ayudan a emprender

Se empieza a convertir en algo cada vez más frecuente que emprendedores que han montado un negocio con éxito sigan buscando nuevas ideas para desarrollar y ayuden a otros a emprender, ofreciendo una plataforma para desarrollar la idea y ayudando en la financiación.

Es una fórmula que han desarrollado con éxito empresas como Mola, de los emprendedores Enrique Dubois y Paco Gimena, y que ha participado ya en más de 30 proyectos en los que han invertido 11 millones de euros. O Incita, una empresa dedicada a la investigación en TICs que funciona como un parque tecnológico, pero de capital privado.

Lo habitual es que se trate de emprendedores tecnológicos, que intentan estar al tanto de las mejores ideas que se cuecen en el mercado. Pero es un modelo que se empieza a extender a otros sectores, como el del turismo. Me ha llegado estos días la información de la incubadora Grupo Kebala, que se presenta como la primera incubadora y aceleradora de negocios especializada en ocio, turismo y tiempo libre (y que ha sido la inspiradora de este post).

La forma de trabajar de todas ellas es seleccionar buenas ideas, ayudar a convertirlas en realidad e involucrarse en el desarrollo del negocio entrando a formar parte del accionariado y buscando la financiación necesaria para sacarlo adelante.

Sin duda, hacía falta una iniciativa así en un país como el nuestro, en el que el turismo representa un 11% del PIB y que cada año recibe a 57 millones de turistas. Máxime, teniendo en cuenta que vamos perdiendo competitividad en precio frente a otros destinos cercanos y baratos que puedan ofrecer turismo de sol y playa.

 

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23/Abril/2012

Las locuras de Afflelou

He tenido la suerte de entrevistar cara a cara a Alain Afflelou, el óptico –como él recalca– que ha conseguido –lo lleva haciendo desde la década de los setenta, cuando empezó en este mercado– revolucionar un sector inmovilista, poco dado a la innovación en el plano comercial.

La entrevista completa la podréis leer en nuestro número 177, de junio de 2012, además de verla en un vídeo que colgaremos también en nuestra web. Pero os adelanto algunas de las píldoras que ‘el loco’ de Afflelou –como le conocían algunos por su espíritu creativo– nos dejó durante la conversación.

Con 23 años se atrevió a abrir su primera óptica en la cuna, por aquel entonces, del sector en Francia (en Burdeos). Años antes, nada más acabar sus estudios de optometría había tenido su primera experiencia profesional realizando prácticas en una pequeña y tradicional óptica de aquella ciudad francesa. Esa primera experiencia no fue del todo satisfactoria y acabó muy desencantado. Pero en lugar de tirar la toalla decidió emprender poniendo en marcha su óptica ideal, que en nada se parecía a lo que había en el mercado. Decidió entonces innovar y fue tachado como bicho raro por la vieja guardia del sector, que le auguraban un tremendo batacazo.

Años después de eso, cuenta con 1.100 ópticas, está presente en 9 países, da trabajo a 4.500 empleados y tiene unas ventas –en 2011– de 785 millones de euros. ¿La clave? Son muchas pequeñas estrategias, que resumidas en un sólo concepto, se llama innovación, algo tan sencillo y a la vez tan complejo. Como me contaba Afflelou: “Emprender es algo maravilloso. Emprender no es sólo abrir una óptica o hacer negocios, sino que hay que tener talento, hay que ser muy obstinado, tener mucho coraje y trabajar, trabajar y trabajar. Y después no hacer caso de muchas cosas que te dicen y te rodean”.

Ahí radica gran parte del éxito de este óptico, que hizo caso omiso a las críticas que provenían de sus propios colegas de profesión, que consideraban que las cosas tenían que seguir haciéndose de la misma forma, porque siempre se habían hecho así. Pero Afflelou estaba convencido de que las cosas se podían hacer de otra forma. Y cosas tan sencillas –a simple vista y con la perspectivas del tiempo– como hacer ofertas de 2×1 o hacer descuentos en un mercado que no estaba acostumbrado a esas estrategias fue lo que le hizo ganar mercado. Y luego todo lo demás vino solo…, bueno, es una forma de hablar, ya que cuando el negocio comenzó a funcionar –siete años después de abrir su primera tienda– le comenzaron a llegar propuestas de otros ópticos que veían en el concepto de Afflelou un modelo de negocio innovador, viable y rentable con el que había roto todas las reglas del juego.

En ese momento, 1979, ‘el loco de Afflelou’ decide que la mejor forma de dar respuesta a esos potenciales socios y de expandir su negocio es a través de la franquicia: “La franquicia ya existía en Europa y, sobre todo, en Francia, donde había muchas marcas franquiciadas –reconoce–. Y cuando ópticos independientes me pedían ayuda para aplicar mi modelo de negocio al suyo, vi que era, en sí misma, la definición del propio modelo de franquicia. He tenido mucha suerte de encontrar gente que me proponía franquiciar mi modelo de negocio. El crecimiento de la compañía a través de la franquicia no se puede decir que se ha hecho sólo, pero sí ha sido de forma natural. Para lo que quería hacer, la mejor forma era la franquicia, porque es una asociación entre dos empresas, el franquiciador y el franquiciado, y es un método por el que los dos ganan. Si eres bueno, el franquiciado trabaja bien. Y si el franquiciado trabaja bien, nosotros también ganamos”… palabra de Afflelou.

La entrevista merece la pena –sobre todo, por su predisposición a contestar abiertamente todas las preguntas que le hicimos sin ningún inconveniente, incluso una relacionada con la polémica de los guiñoles franceses y los deportistas españoles–. Alain Afflelou fue el único empresario francés que decidió retirar la publicidad de la cadena de televisión donde se emitía el programa en todos los países donde operan sus ópticas, a costa de ser vapuleado por ‘traidor’ por sus compatriotas. ¿Estrategia comercial o realmente se sentía molesto con la actitud del programa? Lo segundo, y lo argumenta.

Una última cosa nos dijo: “El emprendedor debe amar lo que hace, lo que quiere. La primera condición para triunfar en una empresa es amar lo que se hace y para ello hay que conocerlo. Nunca podría emprender en hostelería porque no es mi oficio. En la óptica, sí, porque es lo que me gusta hacer. Todos los días me preocupo por algún problema. Solo sabes que tu problema es pequeño cuando al día siguiente tienes otro problema más grande que hace que el del día anterior sea pequeño. No tengo miedo”. ¡Chapeau!

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20/Abril/2012

El arte de pedir disculpas (o la torpeza de no saber hacerlo)

El gran acontecimiento público de esta semana, además de la expropiación de Repsol, ha sido el escándalo de la cacería del Rey y el posterior montaje (perdón, “comparecencia pública” es lo que he querido decir; es que no me salen las palabras) en el que el Monarca pedía perdón al pueblo español por su actitud.

Y es que pedir disculpas es un ejercicio de autocrítica al que muy pocas veces nuestra clase política y puede que muchos menos nuestra clase empresarial. Un error garrafal que trae consigo un montón de perjuicios económicos y de imagen. Es necesario reconocer que nos hemos equivocado y hacerlo, además de una forma sincera y que errar es humano.

Un arte que no es nada fácil y para el que los expertos dan algunos consejos como los que siguen:

Cuanto antes, mejor. La disculpa debe pedirse cuanto antes para evitar que mine la relación o el clima laboral, si bien es necesario esperar a que los ánimos se hayan calmado, porque cuando se producen situaciones de gran crispación emocional, ni nosotros somos capaces de elaborar argumentos racionales ni el ofendido está preparado para escucharlos.

Hacerlo en primera persona. La disculpa debe realizarse siempre remarcando el “yo”, y evitando repartir culpas con nuestro interlocutor: “Siento que te hayas podido sentir mal por mi culpa”, “me he equivocado en este planteamiento”, “he cometido un error”….

Dejar patentes los motivos. Tenemos que evitar fórmulas imprecisas e indefinidas del tipo: “lamento si alguien se ha sentido molesto por mi culpa” y otras por el estilo que no especifiquen los motivos por los que el otro se puede sentir molesto. Es mejor esta otra fíormula: “Quería hablar contigo para pedirte disculpas por lo que dije el otro día en la reunión. No estuvo bien que que me fuese sin dejarte hablar”.

Asumir toda la reponsabilidad. Nada de echar balones fuera. Debemos disculpanos ante ese alguien y no ante terceras personas para le transmitan de forma indirecta las disculpas a la persona ofendida o molesta. La frase “me he equivocado, tú tenías razón” son palabras mágicas que incitan al otro a aceptar automáticamente las disculpas. Además, nunca hay que descargar la responsabilidad en factores externos: “son normas de la compañía”, “tengo excesivo trabajo”, “estoy desbordado”. Es mejor asumir la totalidad de la responsabilidad: “Es imperdonable que se me pasase este dato tan importante”.

Introducir una explicación a lo ocurrido. Aunque no debemos escudarnos en excusas, sí que es bueno explicar al otro qué hay detrás de nuestro error. Así damos a entender de que se ha tratado de algo puntual motivado por algún motivo concreto: “Siento muchísimo mi reacción de antes. Realmente no existe justificación alguna, ahora bien déjame explicarte que estoy pasando un mal momento porque…”.

El escenario adecuado. Si el conflicto que genera las disculpas ha tenido testigos o se ha realizado en público, las disculpas también lo deben ser. Por ejemplo, se puede aprovechar una reunión para hacerlo: “Antes de arrancar con la reunión, quisiera disculparme con todos vosotros (o con una persona en concreto) por mi actitud del otro día”. Si el hecho ha sido privado, la disculpa también debe ser privada. Eso sí, siempre en persona, mejor que por teléfono, e-mail u otros medios.

Y, por supuesto, buscar un arreglo. Hay que cerrar la disculpa con una promesa de cambio de actitud o una solución al problema. Es bueno explicar que hemos comprendido el problema y que somos capaces de plasmarlo en un plan de acción: “No volverá a ocurrir”, “Siento que hayas tenido que quedarte más tiempo por mi culpa, ¿de qué manera puedo compensarte?”, “Sé que mi error ha supuesto una sobrecarga de trabajo, intentaré compensaros por ello”.

Un error: disculparse por disculparse. Si no lo sientes, se nota. Espera a hacer esa reflexión previa, intenta ver el problema desde el punto de vista del otro y, si aún así, eres incapaz de entender tu culpa , déjalo estar porque el efecto es peor.

Y otro error: pedir perdón continuamente por lo mismo. Para que la disculpa sea efectiva, tiene que ir acompañada de una promesa de cambio para evitar el problema que ha provocado la disculpa. Si repetimos el error, reflejamos que no somos sinceros.

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19/Abril/2012

Si quieres montar una start up de Internet, vete de España, (¿o no?)

Por mi trabajo estoy muy acostumbrado a hablar con emprendedores de todas las actividades y procedencias; algo que, aprovecho para decir, es uno de los elementos más gratificantes de ser el director de esta revista.

La mayoría de los emprendedores con los que hablo se ciñen al mercado español, pero cada vez más habló con personas que enfocan sus compañías al mercado internacional o que, incluso, están montando sus empresas fuera. Por la variedad y cantidad de emprendedores con los que charlo, me he decidido a crear para mi propio consumo (y ahora lo comparto) el Observatorio Particular e Informal de Confianza Emprendedora, el OPICE. Este observatorio tiene la misma fiabilidad estadística que las encuestas, es decir, casi nada; pero servirá para que os vaya contando de vez en cuando mis sensaciones sobre lo que me cuentan los emprendedores de carne y hueso. Aquí van las conclusiones del primer estudio que ‘he hecho’ sobre la creación de empresas de Internet:

1.- Si quieres montar una start up de Internet con tecnología avanzada, vete de España. Aunque parezca mentira con la velocidad que tiene todo hoy en día, si no estás en Silicon Valley te enterarás de las últimas novedades cuando ya sea tarde porque ya habrá otro que las habrá utilizado antes que tú.

2.- Si quieres que funcione, vete de España. Prácticamente todos los negocios de Internet serios necesitan tener una masa de gente importante para funcionar bien. Nuestro mercado es pequeño. Eso de montar una empresa para el mercado español y luego internacionalizarla parece que se está quedando muy fuera de juego.

3.- Si quieres captar capital, vete de España. En España hay muy poco dinero para financiar proyectos nuevos y, encima, tenemos muy poca capacidad todavía para atraer a los grandes inversores internacionales para que inviertan en proyectos realizados aquí.

4- Si quieres mejorar tu competitividad, vete de España. A resultas de todo lo anterior, el ecosistema emprendedor en España es muy pobre, comparado con el que se puede encontrar en otros países. Es más difícil aquí para un emprendedor brillante tener contacto con otros que le inspiren, mejoren su proyecto y le generen una red de contactos útil para cuestiones comerciales, de modelo de negocio o de desarrollo de cualquier tipo.

5. A pesar de todo lo dicho, monta tu empresa en España. Por extraño que parezca leyendo lo anterior, la inmensa mayoría de la gente con proyectos internacionales se está matando a viajar (se va a hacer el plan de pensiones en puntos de Iberia), pero basa sus empresas en España. Si la base oficial está en otro lugar, ni por asomo ignora España. La mayoría dicen que la situación aquí está más difícil que fuera, pero se resisten por completo a dejar de lado nuestro mercado. Puede que responda a cierto sentido de la responsabilidad y la ganas de contribuir a que nuestra economía mejore. Yo prefiero pensar que en realidad, y a pesar de que muchas de las cosas escritas arriba puedan ser bastante ciertas, el mercado español sigue siendo notablemente atractivo. Si no, la actitud de los empresarios posiblemente sería otra.

 

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18/Abril/2012

Reducir costes sin afectar a la plantilla

Juan Perán, presidente y fundador del Grupo Pikolinos, me explicaba hace unos días cómo habían conseguido reducir un millón de euros en su organización simplemente analizando las cosas que hacían mal y en las que derrochaban dinero. En un momento de caída de ventas y de aumento de los costes, como le ha sucedido al 90% de las empresas de este país, buscaron una forma de ser más eficientes en los procesos. En lugar de tirar por el camino de en medio y deshacerse de una buena parte de la plantilla.

En el caso de Pikolinos, uno de los procesos que hacían mal era la forma de enviar sus pieles a China. Sí, deslocalizaron gran parte de la producción hace años, como tantos zapateros, aunque en España todavía mantienen cerca de 350 trabajadores, entre la fábrica de calzado y la de pieles.

Perán me contaba que hasta ahora los envíos de sus pieles a China los hacían por avión. Y que al realizar una auditoría descubrieron que las partidas que ellos mandaban a China en partes pequeñas, por una falta de previsión en sus propias fábricas, se quedaban retenidas en la empresa de transportes durante un tiempo hasta que tenían suficiente volumen de material para rentabilizar el envío (les estaban engañando, así de simple). Detectado el error, decidieron funcionar con otros tiempos y con otros medios de transporte. Empezaron a producir de forma que pudiesen enviar paquetes más grandes de una sola vez. Y los empezaron a enviar por barco. Como digo, una medida tan simple les ha servido para reducir un millón de euros en costes.

Esta anécdota (valiente) que cuenta un empresario que lleva toda la vida haciendo calzado me hace pensar cuántos han hecho un examen de conciencia similar a la hora de afrontar la crisis. Cuántos han pensado que podían estar haciendo algo mal, que les podría ayudar a reducir costes y seguir pensando en crecer, sea en nuestro país o en nuevos mercados.

Una reducción de personal significa resignarse a producir menos. Y por ende, a vender menos. ¿Es la mejor opción para grandes empresas que tienen capacidad para invertir con fuerza en mercados emergentes? Desde luego que no. Como tampoco lo es sacar toda la producción fuera sin pensar si se puede invertir aquí en maquinaria y procesos que ayuden a que la producción local sea más eficiente. Deslocalizar la producción es una medida que según me han contado ya varios empresarios de calzado (uno de los sectores más castigados por la globalización, junto con el textil y los juguetes) no resulta tan rentable cuando no eres un gigante, como Inditex y similares. Deslocalizar significa, además, reducir el nivel de calidad en muchas industrias. Condenarte a competir en precio, ser uno más, en lugar de apostar por ofrecer algo diferente al mercado y empeñarse en estar entre los mejores, que es el camino que ha hecho grandes a tantas pymes de aquí. Y que aunque acaparan menos titulares que las Telefónicas, las Santander, las Inditex y por ahí, son las empresas que más riqueza generan en nuestro país; no olvidemos que las pymes representan nada menos que el 75% del PIB. Son ellas las que necesitan incentivos para exportar, para permanecer aquí en la parte que se pueda, para acceder al crédito, para innovar, para formar a su plantilla y contratar (no para despedir).

 

 

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