Archivo de Noviembre, 2012

30/Noviembre/2012

La trampa de la idea súper innovadora

Muchos emprendedores se obsesionan con buscar algo único, que no exista en el mercado. Es un error tremendo. Obsesionarse con ideas brillantes y raras complica muchísimo la puesta en marcha de cualquier negocio y lo que es peor, te condena a no emprender en la mayoría de los casos.

Conozco personas que me han contado ideas buenísimas, que en principio yo no conocía, y les he dicho, es muy bueno, ¿sabes si ya existe fuera? Su respuesta inmediata es que no, que no existe, pero la realidad es que ni lo han mirado. No se han molestado en comprobar si realmente esa idea que se les ha ocurrido ya estaba en el mercado. Tan enamorados estaban de ella.

Recuerdo en concreto un amigo que había pensado en crear un tipo de juguete tipo Lego, pero en tamaño grande. El concepto era que los niños pudiesen fabricarse sus propios coches, sus propias bicis o sus propias motos. Una idea brillante. Nos ponemos a buscarla por Internet, y zas, resulta que ya existe. Bueno, hay alguien que fabrica algo parecido a lo que tú has pensado, pero eso puede ser una ventaja. ¿Te has planteado el follón que supone desarrollar un producto así, con las medidas de seguridad necesarias? Se necesitaría mucha inversión. Pero puedes comercializarlo aquí. Vamos a ver si ya lo está haciendo alguien en España. Buscamos más, y resulta que también. Hay dos comercios que venden esos juguetes. Se desinfla completamente. Y descarta su proyecto. ¿Debe eliminar la posibilidad de crear un negocio en el que cree, que apenas es conocido? Realmente no. De los dos comercios que hemos encontrado, uno apenas es competencia. Es muy pequeño y no hace buen marketing. El otro sí, pero no se ha especializado en este tipo de productos. La idea se puede desarrollar si crea un comercio especializado en esos juguetes y lo sabe vender bien. Pero para eso necesitaría seguir creyendo en su idea. Y ha perdido el empuje.

No se ha parado a pensar que el producto no es tan importante como la forma en la que tú lo vendas. El concepto de negocio que seas capaz de crear en torno a él. Seguramente el mejor ejemplo de ello sea Xavier Gabriel, el propietario de La Bruixa d´Or, que ha convertido su administración de lotería en el referente del sector.

Simplemente ha introducido una innovación en canal, en un producto que no se puede cambiar. Y se ha convertido en un lotero que vende sus décimos en toda España por ser pionero en crear una administración de lotería online, además, del marketing personal que practica su fundador. Como ser el primer turista español en viajar al espacio. ¿Quién podía decir que un lotero podía llegar tan lejos?

 

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28/Noviembre/2012

Reinventarse como ingeniero y arquitecto

El próximo viernes tengo una cita con los emprendedores del País Vasco (en Euskadiemprende) para hablar de cómo reinventar tu empresa. También claro, cómo reinventarte como profesional.

Es algo de lo que he hablado mil veces, y un tema que me apasiona. Tengo siempre mil ejemplos en la cabeza sobre ello. Pero no sé por qué ahora mismo siento más responsabilidad a la hora de hablar de estos temas. Bueno sí sé por qué.

Me doy cuenta de que la gente necesita respuestas realmente útiles. Estamos en crisis. Y ya no basta con llegar a un público más o menos cautivo con el tema de emprender, darle ejemplos que les sorprendan, a menudo los de las grandes empresas que no van a poder poner en práctica en la suya. Esto en Emprendedores no lo hacemos nunca, of course, pero sí podemos pecar de poner ejemplos pequeños que igual no son fáciles de replicar, aunque nosotros creamos que sí.

Pensando en esta cita con los emprendedores vascos, en la que hay entre el público ingenieros y arquitectos con negocios propios, me pongo a pensar qué oportunidades pueden tener, DE VERDAD, dos de los profesionales más tocados por la crisis (bueno, los ingenieros industriales y los de caminos, claro, los telecos siguen en la cresta de la ola).

La respuesta no es fácil, por supuesto. No se hacen casas. Pero quizás podría haber oportunidades desarrollando otro tipo de construcciones con más recorrido: pequeños proyectos, anexos para casas particulares y soluciones para empresas.

Las soluciones a las empresas podrían estar, por ejemplo, en la adaptación del pequeño comercio a conceptos más eco y por ende que les ahorren dinero. Esta es una idea que me llega de pensar en conceptos de otros sectores, mercados, clientes… y que no creo que nadie esté desarrollando. Me doy cuenta de que Zara ha abierto una tienda eco en Nueva York (que detecta la gente que hay y en base a eso utiliza la luz necesaria, ahorro y eco); que Starbucks también lo hizo con un concepto de local que ahorra energía, utiliza mobiliario reciclado e inodoros sin agua; y hace poco recuerdo que Carrefour y otras firmas de gran consumo también andan explotando esta idea: es que les hace quedar súper bien; soy eco; y les ahorra dinero.

Otra forma de reinventarse como arquitecto me llegó hace unos meses de la mano del fundador de Ecospace, un arquitecto en crisis, que vio que fuera de España se estaba desarrollando un concepto que le gustaba: Módulos eco con mucho diseño. Su ventaja competitiva? Que no va enfocado a vivienda final, sino a personas con casas y espacios grandes que pueden añadir un espacio nuevo y cool a su vivienda Y lo que es más, sus módulos arquitectónicos se pueden aplicar también a clientes corporativos: hoteles, ferias y empresas de restauración que busquen un punto chic, eco y de diseño para sus presentaciones.

Su fundador, Marcos Baso, tiene también un concepto diferente de cómo fabricar casas: “El futuro de la construcción pasa por crear espacios de un modo similar al que se sigue en la fabricación de coches. Empresas capaces de ofrecer edificios que se crean en una fábrica y luego se ensamblan. Casas estandarizadas pero con altísimos niveles de calidad”.

En definitiva, cambia el producto: del proyecto final de una casa a un anexo con mucho diseño y eco. El público: el consumidor final no tiene dinero para invertir. Ofrece soluciones a hoteles, bares y empresas de restauración en general. Y no bajes los precios: “Es una construcción rápida y muy ágil. Está lista en semana o semana y media y sin las molestias de una obra tradicional, pero no se compra por precio, sino por diseño”.

O quizás la cosa vaya por cambios mucho más radicales, como los que me cuenta un amigo arquitecto cuando le pregunto, y me dice que la cosa está tan mal, que muchos se están reinventando buscando una forma de ser multidisciplinar a partir de redes de colaboradores especialistas muy diversa y muy dispersa. Me recomienda, además, algunos blogs que hablan sobre todo esto y que anoto aquí por si alguno quiere echarles un vistazo:

 www.studiobanana.org/concepto-banana/

http://www.jugodelevante.com/

http://la-cajita.es/blog/

http://ecosistemaurbano.org/

http://www.mimbrea.com/

 

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26/Noviembre/2012

Margen para emprender

Esta misma mañana entre la marabunta de notas de prensa de empresas líderes de su sector -todavía no entiendo como siete empresas de un mismo sector, siete, señoras y señores, y de un mismo nicho son todas líderes…- y de lanzamiento de los enésimos outlets online -por favor, a mi no me lo enviéis, que es un modelo de negocio que me tiene hasta el gorro-, un futuro emprendedor me escribía, planteándome el siguiente dilema acerca del negocio que quiere montar (después, claro, de explicarme de qué iba su negocio, un negocio tradicional de venta física de un producto perecedero al consumidor final):

“Nos surgen infinidad de dudas, pero creo que la mas importante es saber cómo va a encajar la gente que le cobre algo más caro el producto que la tienda que hay a 300 mtrs a cambio de que le des un mejor servicio, más calidad y un local espectacular donde poder comprar. ¿Vendrán continuamente o sólo en ocasiones puntuales? Así como la gente esta concienciada de pagar mas en un local que cuida su imagen y producto que en otro mas normal, en mi sector tengo mis dudas… ¿¿¿Qué opinas????”.

¿Qué opino? Le he respondido la verdad, que no tengo ni idea, que sólo soy un periodista que escribe sobre emprendedores, y parece que no le ha sentado muy bien. Si tuviera la solución a su dilema, si supiera cómo van a reaccionar los consumidores en una zona muy concreta de una ciudad muy concreta, sin conocer la demanda del producto que quiere vender en esa zona concreta, y sin saber cuánto vende exactamente ese local que está a 300 metros y con el que quiere competir, qué calidad tienen los productos de ese competidor y por qué le compran a ese competidor y cuáles son las posibilidades que tienen las ventas like for like de dos negocios que están tan cerca (cuánto sería capaz de rascarle al otro negocio sólo por vender lo mismo a escasos 300 metros), me montaba una consultoría.

Así que como no lo sé, voy a seguir dedicándome a escribir.

¿Es una buena estrategia entrar en el mercado con precios más altos que tu competencia a 300 metros? ¿Si vendo un producto mejor, me van a comprar a mi? Ni idea. En serio.

Puede llamar la atención que alguien entre en un sector con precios más altos que la competencia. Existe siempre la tentación de ganar cuota de mercado con un precio de penetración -lo contrario- muy bajo. Se piensa que si se abre mercado, se pueden ir subiendo luego los precios, y luego viene la realidad: no se puede. Decía que puede llamar la atención esta estrategia, pero cada vez me estoy encontrando con más emprendedores que están encontrando un hueco en mercados tradicionales vendiendo productos de más calidad, un pelín más caros, y renunciando a margen (tienen que vender más para ganar lo que antes se ganaba vendiendo menos).

Sólo sé hablar de lo que veo y lo que veo es, eso, que están surgiendo nuevos negocios en sectores tradicionales, que han encontrado un nicho no en reinventar la rueda, sino en ofrecer productos de calidad, de más calidad que la media de su mercado, renunciando a margen. Compran a buenos proveedores, venden un poco más caro, no mucho más, pero garantizan una calidad que no garantiza el resto del sector.

Uno de ellos es Santiago Rigone, co-fundador de Toma Café, un nuevo concepto de cafetería que propone mejores máquinas (han traído a España el Ferrari de las cafeteras), un café mejor, mayor proporción de café (más gramos) en cada taza (si el sector pone 7 gr de café para un expresso, ellos ponen 11 gr) y ganar, de momento, menos, para ir vendiendo cada vez más y, a la larga, vender más que los que ahora venden más ofreciendo menos. Llevan ya un año en el mercado y están creciendo con corners y con consultoría a cafeterías tradicionales.

El otro negocio es Gourmet Ibérica, una distribuidora de jamones serranos puesta en marcha por Carlos Martínez y Francisco Robles, que se dedica más que a distribuir, que distribuye, a seleccionar jamones de fabricantes de primera línea (sean grandes o pequeños) y renunciar a margen, pero garantizando que siempre venden calidad.

Escribiré sobre ellos en el próximo número de emprendedores si os interesa.

La semana pasada, Bernardo Hernández, director mundial de Productos Emergentes en Google, nos contaba en la entrega de la octava edición de los Premios Emprendedores que:

Nos empeñamos en seguir aplicando paradigmas antiguos a nuevas necesidades y nuevas tecnologías. Cuando abres tu forma de pensar a la solución de viejos problemas a través del poder de las nuevas tecnologías que la revolución digital nos permite, la innovación produce revolucionarios nuevos modelos de negocio con magníficas creaciones de riqueza”.

Me he acordado ahora de sus palabras y creo que van más allá de la tecnología. Hoy en día resulta también bastante difícil seguir vendiendo como se vendía hace diez años en sectores tradicionales, por lo menos con los mismos márgenes.

Otra cosa es que se pueda vender con menos margen en una zona concreta de una ciudad, con un competidor muy concreto… De eso no tengo ni idea…

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21/Noviembre/2012

Y tú, ¿qué tipo de empresa quieres?

Hay que tener cuidado con lo que se le dice a un periodista. En serio. Y no hace falta ser un político, ni un pez gordo de las finanzas. Ni hace falta que ese/esa periodista sea Ana Pastor con el velo a medio caer.

Ayer entrevisté a un par de emprendedores con un pedazo de modelo de negocio que quitaba el sentido, con un señor nicho entre manos, con las cuentas hechas, bien financiados, con una cartera de clientes diversificada… vamos, que sufrí todo un síndrome de Estocolmo. Ya tenían ganado mi corazoncito. En serio. Me veía en el altar con ellos. De luna de miel en uno de esos hotelitos que cuestan mi sueldo de un año y que salen en ‘Españoles por el mundo’. Hasta me habían sacado un plato para recoger la baba que se me caía por los lados como si fueran cataratas, como un Rottwailer simpático. El caso es que después de hora y media de entrevista, va uno de ellos y me suelta: “Lo que de verdad quiero es tener una empresa en la que no me sepa los nombres de mis empleados”.

¿Quéééééééééééééééééééééééééééé? ¿Cóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóómo?

Me explico. Por mucho que crezca esa empresa, y seguro que va a crecer -no tengo la menor duda de que va a tener éxito-, como mucho va a tener 50-80 empleados en un horizonte de, qué, ¿cinco? ¿diez años? Vamos, que no va a ser Google, así que no creo que tenga que memorizar los nombres de miles de empleados. Si yo, que tengo una memoria pésima, me acuerdo de los nombres de todos los emprendedores que he entrevistado en los últimos diez años, digo yo que un buen empresario de una pyme debería saberse el nombre de sus cinco empleados.

No sé, me parece.

Conclusión: Fin del romance. Fin de la luna de miel -menos mal que todavía no había sacado los billetes-. Ya no quiero que me presenten a sus padres.

Últimamente en la revista hablamos sobre la ética de los emprendedores -sobre todo lo hablamos Paco y yo, que nos va el mambo cosa mala–. Sobre cómo han desaparecido los valores en la empresa y sobre cómo el corto plazo tiende a imponerse sobre el largo plazo y sobre cómo se habla de personas, pero se pasa por encima de ellas; sobre cómo se esgrime el argumento de sobrevivir a la mínima de cambio -ojo, hay situaciones y situaciones-. Llevo tiempo dándole vueltas a la idea del emprendedor ético.

En los últimos dos meses, me he encontrado con tres emprendedores que, francamente, si montara una empresa, me gustaría hacerlo igual que lo hacen ellos/ellas. A corto no seremos los que más ganaremos, pero no tengo la menor duda de que me iría a gustito a dormir todas las noches. Siempre lo digo: soy muy rarito, a mi ni Facebook ni Tuenti me impresionan.

Hace un mes entrevistaba a Valeria y Ruth González, co-fundadoras de la cadena española de librerías TopBooks, y me contaban cómo habían decidido cambiar el modelo de gestión de su empresa después de diez años en el mercado. Por un modelo democrático de gestión. ¿Un modelo democrático de gestión?

“Teníamos una estructura empresarial clásica, con un director financiero, con un director de compras, un director general, un director de marketing, un director de producto, facturábamos mucho más que ahora, pero mucho más, y perdíamos dinero. Pero no importaba porque íbamos a crecer más, todo iba a crecer más, había dinero, inversores y alegría en el mercado…”.

 “Hubo un problema en la empresa. Una empleada estaba esperando un día el autobús de camino al trabajo y se murió de una embolia. Era jovencísima. En ese momento nos dimos cuenta de que no nos acordábamos de su cara, y pensamos: ¿Pero qué tipo de empresa tenemos que no sabemos quiénes son las personas que trabajan con nosotros? ¿A dónde quiero ir con una empresa de este tipo? Eso marcó un antes y un después. Y entonces éramos poquitos. Pero, ¿esto es lo que queremos?

“A ver, una empresa se monta para ganar dinero, eso está claro, pero tiene que haber algo más. Aprendimos que cambiando la forma en que se relacionan las personas, se puede conseguir que fuera más rentable. Y nos lo creímos. Cambiamos la empresa por completo, de arriba hasta abajo. Hubo gente que no se pudo adaptar a los cambios. La estructura ha ido cambiando y ha habido gente que se ha podido adaptar y gente que no. Porque nuestra política es no prescindir de nadie. Y sólo cambió cuando todos decidimos cambiar. Lo votamos todos”.

Así, tienen ahora una empresa en la que todos los empleados están implicados en las decisiones de la empresa. Y funciona.

Ese ha sido un ejemplo que me ha impresionado. Juan Egea, fundador de Digio, una consultora tecnológica, que decidió que prefería reducir sus expectativas de negocio mientras la empresa se encontrara en proceso de crecimiento y de inversión en innovación. Juan me contaba hace unas semanas que:

 “En estos últimos cinco años hemos vivido una situación económica crítica. En nuestro sector hemos tenido quizá una mayor capacidad de aguante. En esta coyuntura, una de las decisiones más importantes es: ¿Apuesto por mantener el equipo -tus ingenieros, un valor clave para una empresa de nuevas tecnologías- a cambio de tener proyectos con un retorno mínimo? Esa es una decisión que hay tomar. Reducir tus expectativas de negocio. Hace cuatro años era más fácil conseguir proyectos de volumen. Ahora son más pequeños y de más complejidad. Es una cuenta que hay que hacer. Si hacemos un proyecto y despedimos, no es bueno para la empresa, las personas y para el país. Teniendo en cuenta de que la empresa tiene que ser rentable. Hay proyectos en los que podemos estar al límite, pero que nos permite desarrollar tecnología, entrar en un sector que no conocíamos”, explica.

“En estos últimos años, hemos tenido que crear productos y servicios con los que ahora somos competitivos a costa de hacer proyectos concretos. Ahora es el momento de capitalizar. Si queremos dar salida a un proyecto, lo que no podemos hacer es no contar con la gente que lo ha estado desarrollando. Hay que realizar un esfuerzo de recolocación. Son un valor para la empresa”.

Qué queréis que os diga. A mi son este tipo de emprendedores los que me ponen.

Y tú, ¿qué tipo de empresa quieres?

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19/Noviembre/2012

Perspectiva local en un mundo global

Muchacha en la ventana. Salvador Dalí (1925).

Detente. Para un momento. Deja lo que estás haciendo. Levántate. Acércate a la ventana más cercana y mira. Contempla en silencio durante unos minutos. ¿Qué has visto? ¿A que hay vida al otro lado? ¿A que no estás sólo en el mundo? ¿A que si tu te detienes un momento, el mundo sigue girando? Este pequeño y, si me apuras, tonto y barato ejercicio viene bien para no olvidar nunca que formas –formamos– parte de un colectivo y que lo que tu haces, como lo que hacen otros, nos influye, de una u otra manera.

Esta enrevesada y ñoña forma de llamar tu atención es para transmitirte la confirmación de la sensación que he tenido mientras preparaba y escribía el dossier ‘100 ideas de negocio’, que acabamos de cerrar y que publicaremos en nuestro número 183.

En el citado reportaje, sacamos 100 oportunidades de negocio de diferentes sectores de actividad que podrías poner en marcha. Somos conscientes –y te avisamos de ello– que son sólo ideas. Y las ideas, sin más, no tienen valor. Somos sinceros también al decirte que no esperes encontrar 100 ideas originales –porque la rueda y dos cosas más se inventaron hace mucho tiempo–, pero sí te ofrecemos un centenar de oportunidades que puedes convertir en negocio analizando concienzudamente los cinco puntos clásicos: producto y/o servicio, mercado, clientes, recursos financieros y equipo. Es decir, que nosotros ponemos las ideas y de ti dependen los análisis sesudos de su viabilidad y rentabilidad futura.

Permíteme también que le reste importancia a la forma en la que he buscado y encontrado las 100 ideas de negocio. Podría ‘venderte’ la sensación de que me ha costado mucho esfuerzo y muchas horas de sueño. No sería cierto si dijera que este dossier lo he hecho con la gorra, porque no ha sido así. Buscar, analizar y valorar las 100 ideas propuestas implica buscar, analizar y valorar muchas otras tantas más, para descartar muchas de ellas. Pero la búsqueda me ha resultado muy sencilla. Tan sólo he tenido que dedicarle tiempo. Disculpa esta falsa modestia, pero cualquiera lo podría hacer.

Ahora bien. Lo que quiero explicar con toda esta retahíla de sandeces y obviedades es que para localizar ese centenar de oportunidades de negocio tan sólo he tenido que analizar algo más de medio centenar de business angels, venture capital, aceleradoras e incubadoras de Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Rusia, Portugal, Bélgica, Suiza, Holanda, Suecia, Noruega, Luxemburgo, Chile y Argentina para saber en qué proyectos están invirtiendo y cuáles son las tendencias de mercado en diferentes sectores. De ahí el esfuerzo temporal que he dedicado y que cualquier otro podría haber hecho.

Toda esta megaintroducción me sirve para criticar –de forma constructiva– a muchos emprendedores que presumen –cuando se ponen en contacto con la revista– de la innovación, originalidad, autenticidad de sus ideas de negocio: ‘la mejor idea’, ‘lo nunca visto’, ‘la única’, ‘la primera’, ‘la más innovadora…’, nos dicen. Y no se si lo dicen por desconocimiento del mercado o por autoconvencimiento. Lo primero es malo, porque denota una falta de saber analizar con detenimiento, no sólo su idea de negocio, sino el mercado y todos los actores que se mueven en él. Pero lo segundo –el falso autoconvencimiento– es aún más peligroso, porque si vas con esa presuntuosidad a convencer a un potencial socio, es muy probable que éste reniegue de ti por ser poco fiable para los negocios.

Pues la confirmación de la sensación –de la que hablaba más arriba–, y de la que mi compañero Rafael Galán es consciente mucho antes que yo –porque lleva años haciendo la sección de Oportunidades de negocio–, es que cuando uno se atreve a mirar al exterior y deja de mirarse el ombligo se da cuenta de que somos una pequeñísima parte de un todo. Y lo que para nosotros puede representar ‘lo más auténtico’, si hacemos ese ejercicio de abrir nuestros ojos y nuestra mente a otros mercados, nos daremos cuenta que nuestra idea ya existe, que ya hay otras tantas copias en el mercado, mejores o iguales a la nuestra en muchas otras partes del mundo.

Y que haya otras ideas iguales que la nuestra por todo el globo no es malo; es normal. De lo que debemos ser conscientes es que cualquier idea que tengamos es muy probable que ya exista otra similar en Wichita (Estados Unidos), en Hamar (Noruega) o en San Petersburgo (Rusia), por poner tres ejemplos. Incluso, en Cuenca o en alguna otra ciudad española cercana a tu residencia. Creo que, por el bien de la viabilidad futura de tu idea y proyecto de negocio, no cuesta nada que le dediques un tiempo a bucear por la Red –ahora no hace falta viajar para conocer qué se está emprendiendo en otros rincones del mundo–. Este sencillo, cómodo y barato ejercicio te ayudará a tener una visión más completa de tu proyecto, a reforzarlo, a ver las lagunas, los fallos, las ventajas y desventajas, etc.

Si quieres iniciarte en el apasionante mundo de ver qué se hace por ahí, te recomiendo que empieces, por ejemplo, por aquí: CrunchBase. No te aburrirás, puedes conocer lo que están haciendo, de momento, ¡31.463 inversores!

Recuerda: de vez en cuando no viene mal que te detengas y mires por la ventana.

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7/Noviembre/2012

La cola, más larga y más gorda

A ver, mal pensados. No me miréis así. Me refiero a la larga cola de la teoría long tail. Y la frase no es mía, sino de un emprendedor. Me explico.

Ando estos días entrevistando a pymes que han montado en España negocios en torno al modelo del long tail, la mediática teoría de la larga cola (el salto de mercados mayoritarios a muchos pequeños mercados minoritarios, vender pocas referencias de muchos productos, las posibilidades y oportunidades que abre Internet como canal de ventas y de comunicación… ¿te acuerdas ya?) acuñada hace ocho años por el ex director de la revista Wired Chris Anderson, en un libro del mismo nombre. Por cierto, Anderson acaba de dar el salto al mundo de los emprendedores con una empresa de robots caseros –vamos, que predica con el ejemplo la nueva teoría que plantea en su último libro, Makers, sobre la subcultura del házlo-tú-mismo en tecnología, que, apunta, vaticina una nueva revolución industrial… otra cosa es que tenga razón, pero, al menos, él se lo cree a pies juntillas-.

Bueno, al atún.

Decía que estoy preguntando a emprendedores cómo se aplica esa teoría en la realidad y, sobre todo, en la realidad económica española. Y, como siempre, lo que me estoy encontrando es sentido común, mucho sentido común. Una cosa son las teorías económicas y otro cómo aterrizan esas teorías en los mercados locales, sectores y capacidades personales. Si queréis saber qué me han contado exactamente –cómo se ha adaptado el modelo en España, cómo ha mutado, cómo ha rebotado en el comercio minorista, cómo hacer que funcione…-, no vais a tener más remedio que compraros el próximo número de la revista, pero sí quería compartir con vosotros un par de ideas que me parece que trascienden el espacio tiempo del reportaje.

La primera (recordad: sentido común, mucho sentido común) es de Ricardo Lop, fundador de Aceros de Hispania y Valdenia (que, por cierto, es el que me dijo que el modelo de la larga cola no sólo sigue vigente, sino que, además, “ahora la cola es más larga y más gorda”): a la hora de vender por Internet, las barreras te las tienen que imponer las aduanas, no tú. Nos encontramos en la revista con muchos emprendedores que dicen que, a la hora de vender a través de Internet, les frenan los gastos de envío, que si los costes de enviar su producto son mayores que el producto en sí, que si esto y que si lo otro. Salvo en el caso de la logística del frío, que ahí con la Iglesia sí que hemos topado, Lop nos contaba que:

“Mucha gente tiene barreras mentales a la hora de vender fuera. Para nosotros, todo lo que sea vender fuera de nuestro pueblo ya es vender fuera. Da igual vender en Logroño que en Francia. El porte valdrá dos euros más, pero, realmente, no hay diferencia. Salvo que estés vendiendo jamones y te pongan problemas en la aduana de Estados Unidos porque necesite certificaciones sanitarias, no es excusa. Las limitaciones te las tienen que poner las aduanas, no te las tienes que poner tú. Cada producto tiene un peso y cada peso tiene un coste, pero la decisión de compra le compete al cliente. Que tu producto lo quiere un cliente de Tasmania, pues bien. Nosotros, por ejemplo, vendemos cajas de perdigones en la India. Una caja de perdigones cuesta dos euros y el envío 25 euros y las vendemos continuamente. ¿Cómo puede ser? Aunque nos parezca que nadie lo va a comprar porque el porte es más caro… la decisión la toma el cliente, no la tenemos que tomar nosotros”.

“Nosotros vendemos navajas suizas en Suiza. Primero por posicionamiento en Google. ¿Quién tiene ese producto? ¿Es fácil comprar? Si es un suizo del cantón italiano, a lo mejor no hablan alemán, ni inglés. Si se lo vendes a sólo un clic sin que importe mucho el idioma. Si el cliente tiene perras en la VISA, lo demás ¿a ti qué te importa? ¿Y qué es eso de gastos de envío gratis? ¿A dónde? El long tail no consiste en eliminar los gastos de envío, si tienen un coste, tienen un coste. El long tail hay que aplicarlo a los productos, a los países, a los proveedores”.

La paternidad de la segunda idea que quería compartir es de los fundadores de Ciclos Noviciado: Andrés Arregui, Eduardo Gasca y Sergio Ávila. Tienen una tienda, taller mecánico y de soldadura, restauraciones, construcción de cuadros artesanal, ruedas hechas a mano… que vende online y offline piezas para bicicletas urbanas. El negocio se mueve en el nicho de la bicicleta urbana y a través de su web distribuye piezas para ese tipo de bicicletas. Trabajan con proveedores también de nicho exclusivos y defienden la importancia de la selección de proveedores y productos a la hora de formar tu catálogo, sin perderse en miles de referencias. Se trata de saber qué vendes y centrar tu negocio. No es lo mismo vender piezas de recambio de calidad testada por ti para bicicletas urbanas que vender piezas de recambio de cualquier proveedor para cualquier bicicleta. Nos contaba Sergio Ávila que:

“La selección de proveedores y de productos nos lleva mucho tiempo. Parece que si alguien entra en una tienda física o en una tienda online y ve 50 marcas diferentes o un manillar igual, pero de 50 marcas diferentes, llama más la atención. Creemos que no es una buena estrategia. Preferimos tener menos material, pero material duradero. No tenemos cambio de temporada, ni cambio de material. Trabajamos marcas que nos gustan y están testadas. No porque estén de moda o dejen un buen margen, la cogemos. No lo hacemos para aparentar o que tenemos oferta. Nos gusta investigar nuevas marcas. Tenemos a gente que monta en bicicleta por Madrid a las que les dejamos los productos para que los prueben. Trabajamos mucho la selección de marcas y piezas concretas. Desechamos muchas marcas. Sencillamente porque no nos gustaban, porque teníamos mejores proveedores”.

O sea, que sí que hay que tener gama de producto, pero no hace falta tener mil referencias, sobre todo si eso implica que tener esas referencias va en contra de lo que vende tu negocio. Resumiendo: que el long tail sin sentido común… pues como que no tiene mucho sentido.

¿Es una buena estrategia? Prueba a buscar cualquiera de las piezas que venden en Google. Te vas a encontrar con que están entre los primeros cuatro resultados en la primera página de búsqueda. No está nada mal.

En fin, quería compartir esto con vosotros.

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