22/febrero/2013

Uno crudo, uno hecho, otro más hecho y otro quemado

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Cuando Miguel, emprendedor al frente de una software factory española, veía un año después de salir al mercado que llegaba enero, febrero, marzo… y se retrasaban los proyectos que tenía que entregar su empresa, a pesar de que ahora había más gente trabajando en su negocio, sospechaba que no le podía echar siempre la culpa a los clientes, que parte de la responsabilidad tenía que ser también de ellos. “Todas las empresas que hacen desarrollo de software, todas sin excepción, se encuentran con que proyectos de dos meses se alargan tres o cuatro meses. Se cree que la culpa la tiene el cliente, que provoca retrasos con sus cambios, con necesidades de última hora, y a veces es cierto, pero la realidad es que muchas veces es más una cuestión de organización cuando la plantilla crece”, nos explicaba hace un par de meses este emprendedor, que nos puso sobre la pista de las necesidades de organización de las pymes cuando en la oficina ya no están sólo los cuatro socios fundadores.

Y no doy su nombre real porque, irónicamente, está desarrollando un software de organización.

Así que, atención, pregunta: ¿Cómo te organizas cuando pasas de cuatro a… doce, quince, veinte personas, cuando el garaje corre el peligro de convertirse en el camarote de los hermanos Marx en Una noche en la Ópera?

He estado trabajando estas últimas semanas en un artículo sobre organización de start-ups que crecen, preguntando a start-ups cómo se organizan ellas. La cosa es que no hay un anillo único para organizarse y que más allá de contratar bien, poco consejo más se puede dar (bueno, alguno sí, pero os tendréis que leer el artículo). A unos emprendedores les funciona aplicar una metodología para su departamento de tecnología (scrum) y otra para el resto de departamentos (objetivos en función de las métricas del negocio). A otros equipos con una pared de diez metros de largo por cuatro de ancho, en la que se dividen los proyectos en tareas y días para ejecutarles… Vamos, que no hay una solución única.

Si perteneces al sector industrial, donde se trabaja con márgenes estrechos y donde ocho horas de trabajo son ocho horas de trabajo efectivas, todo esto te va sonar a primer día de parvulitos. Pero si arrancas en el sector servicios o en el desarrollo de productos tecnológicos y todo eso del scrum, el kanban y el lean te suenan a chino mandarín…”Da la casualidad de que las empresas crecen. De repente son diez personas y se comienzan a preocupar no sólo por el producto que venden, sino por otro producto que no sirve para nada y que se llama gestión. Y esa preocupación se traduce en querer medir tiempos, saber si llegas a los proyectos a tiempo, saber qué está haciendo el equipo de trabajo y en controlarlo”, me contaba Daniel Suárez, consultor estratégico en el estudio @Coontigo.

“En principio, si una start–up crece es precisamente porque no pierde el tiempo en controlar: son tres personas que confían los unos en los otros y cada uno tiene un área de trabajo y funciona. Nadie pierde ni un minuto en ver qué es lo que hace un compañero. Pero, de repente, entra el control en la empresa, que es un arma de destrucción masiva. Cuando queremos empezar a controlar las cosas puedes encontrarte con que esa herramienta de control que has implementado tiene un montón de opciones, un montón de colorines que puedes controlar. Y la gente empieza a querer controlar más cosas y se nos olvida preguntarnos por qué controlas una variable, con qué objetivo, para qué. Si no tiene sentido, no lo controles”, me apuntaba Suárez.

Todo esto os lo cuento porque he hecho una encuesta informal (de verdad, tanto lo de la encuesta como lo de que era informal) entre una docena de pymes de servicios y software con menos de tres años en el mercado para preguntarles sobre las necesidades que encontraron de organización cuando dejaron de ser tres socios en un garaje. Se podrían resumir así:

1. Dividir a un equipo complementario (un tipo de tecnología, otro de marketing… vamos, uno crudo, otro hecho…) en proyectos y buscar un coordinador para cada equipo

2. Un sistema para asignar tareas:

2. 1. Reducir los grandes objetivos en pequeñas tareas.

2.2. Asignar tareas individuales.

2.3. Marcar un orden a las tareas.

2.4. Marcar fechas de entrega y crear avisos.

3. Para poder desarrollar sus tareas, los empleados, esté o no en su ADN, en algún momento no tienen más remedio que:

3.1. Comunicarse entre ellos (entre equipos de un mismo departamento o entre equipos de distintos departamentos).

3.2. Saber qué tareas tienen más prioridad.

3.3. Almacenar documentación.

4. No sólo se trata de tener las tareas a tiempo, sino también de saber cuánto tiempo te lleva cada una para ver:

4.1. Cuánto tiempo quita de otras tareas.

4.2. Si una persona o un equipo podría asumir otras tareas cuando queda libre de un proyecto.

Lo de los puntos, desconfiado, no es por antojo: es un guiño sobre organización.

El caso es que hay que organizar y hay que medir. Y otra vez surgen preguntas: ¿Y cómo medimos? ¿Y qué medimos? “Al final, gestionar una plantilla de veinte personas es como si estuvieran jugando una partida de ping–pong a la vez. Piensa en veinte personas en diez mesas. El proyecto, la pelota, pasa por todas las mesas. Tú y yo nos las pasamos seis o siete veces y luego se la pasamos a otros. La gestión tiene que ayudar a que todo el mundo sepa donde está la pelota cuando lo necesita. Y si necesitamos un histórico, tengo que saber por qué mesas y por qué jugadores ha pasado ya la pelota; saber por qué mesas ha pasado”, me contaba Sánchez.

“Para medir bien”, apunta Suárez, “primero hay que medir mal. Y las preocupaciones básicas son si ganamos o perdemos, o si llegamos pronto o llegamos tarde, que, a fin de cuentas, son las preguntas de toda la vida”.

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Publicado en la categoría: Rafael Galán

1 Comentario Añade un comentario

  • 1. tienda vibradores  |  30 de septiembre de 2017 a las 10:17

    Veo una gran herrameita el sortware de organizacion, la organizacion en la empresa es una de las facetas mas importantes.
    saludos

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