Archivo de marzo, 2013

1/marzo/2013

Por qué no te tienes que agarrar a tu idea inicial como un clavo ardiendo

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Muchos emprendedores me preguntan habitualmente si un plan de negocio sirve para algo –además de para buscar financiación aquellos proyectos ambiciosos que requieren una inversión que va más allá de los propios ahorros–.

A ver si la historia de Stephen Kaufer, fundador de TripAdvisor, les responde a estos emprendedores.

Ya sabéis que en la revista rara vez entrevistamos a empresas de fuera de nuestro país, y mucho menos sacamos en portada a emprendedores guiris (bueno, vale, básicamente porque Larry Page no concede entrevistas a una simpática revista española de nicho). El caso es que no lo hacemos porque rara vez una multinacional extranjera nos da ideas para start-ups y pymes españolas. Pero como todo en esta vida, hay excepciones.

No mucha gente sabe que en el plan de negocio que escribió Kaufer con sus tres socios –las hojas de papel que les sirvieron para conseguir financiación– la idea inicial era crear un motor de búsqueda vertical que recopilara todos los artículos y opiniones de la Red, con la idea de vender ese motor a empresas como Expedia. Ni que nacía con la intención de ser un producto de marca blanca. Ni que salieron al mercado y a esas empresas no les interesaba el producto. Y que había pasado un año y medio y no tenían una fuente de ingresos. Y que habían lanzado una demo site para que sus potenciales clientes –esas empresas que no les hacían caso– vieran cómo funcionaba el motor. Y que ese site comenzaba a generar tráfico y que como le habían metido un botón, por probar, para que la gente pudiera dejar sus opiniones, esa que gente que podía dejar sus opiniones las dejaba. Y se dieron cuenta de que el negocio estaba ahí. Y pensaron en meter banners de publicidad para monetizar ese tráfico. Y no funcionó. Y probaron con el modelo de coste per clic. Era noviembre de 2001. Tenían cero ingresos. [¿A que esto te suena?]

Y, bam, en cinco meses alcanzaron el break even. Y en otros cinco meses comenzaron a dar beneficios.

“Sólo íbamos a licenciar nuestro producto a otras empresas. No nos importaba que no se conociera nuestra marca. Queríamos ser la empresa que enriqueciera las búsquedas de empresas del sector de los viajes. Si éramos capaces de conseguir eso –pensábamos que era un planteamiento potente–, a un posible competidor le iba a resultar muy complicado replicar o alcanzar nuestro expertise. Y lo que ocurrió cuando salimos al mercado con nuestro producto es que todos nuestros clientes potenciales querían hacer un mejor trabajo con sus búsquedas, sí, pero estaba en la parte de abajo de su lista de prioridades. En otras palabras: no estaban dispuestos a pagar por ello. Así que teníamos un buen producto, una buen página de demostración http://demo.tripadvisor.com, en la que nuestros potenciales clientes podían acceder a todo lo que teníamos en nuestra base de datos… pero no ingresábamos dinero y no teníamos clientes…”, me contaba Kaufer.

“Si esperas que algo vaya a cambiar, tienes que hacer algo diferente. No esperes que las cosas cambien a no ser que tú consigas que cambien. No teníamos ingresos para un gran producto, así que estaba claro que había algo que cambiar. No cambiamos el producto, sino a quién nos dirigíamos: directamente a los consumidores”, me señalaba en la entrevista. Y funcionó. Hasta el punto de que una de las empresas a las que les querían vender el servicio y que no le interesaba al principio pagar por él, terminó comprándoles..

“Estábamos creciendo muy rápido. En marzo de 2002 ya teníamos números negros y tres meses después, beneficios, y nos compraron en abril de 2004. Crecíamos rápido, teníamos ingresos, beneficios, y uno de nuestros clientes nos planteó: Eh, negocio que creces tanto, esto tiene buena pinta, ¿por qué no te sumas a nuestro portfolio? Nos ofrecieron mucho dinero. Estábamos contentos por nuestra cuenta, no buscábamos vender -no habíamos salido a vender la empresa-, pero cuando te ofrecen cash, la verdad es que es tentador”, reconocía, divertido.

Como la cosa estaba distendida, me animé y le pregunté:

– Visto con perspectiva, ¿no se arrepienten de la decisión?

– A toro pasado, puede parecer una mala idea porque la empresa ahora vale más de 4.000 millones de dólares y la vendimos por 200 millones de dólares. Pero por aquel entonces era una pequeña empresa y había muchas cosas que podían haber salido mal. A toro pasado, no, no deberíamos haber vendido, pero en ese momento, si me pide consejo cualquier emprendedor que haya estado en el mercado durante cuatro años, es un momento que te cambia la vida el vender tu empresa por tanto dinero… yo estoy por decirle que no se arriesgue y venda. El precio que se pagó entonces por la compañía era más que razonable. No me arrepiento.

Por cierto, en la entrevista que publico este mes en papel no aparece esto y aparecen más trucos prácticos (sí, parece mentira, verdad). Venga al kiosko digital a comprarla.

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