16/abril/2013

¿Por qué te están dando calabazas los inversores privados?

juegodetronoslannister

Estás intentando por todos los medios que alguna de las grandes casas de los Siete Reinos meta pasta en tu start-up, pero nadie te hace caso. No has tenido suerte y no te has encontrado a ningún Lannister desamparado en los bosques, no sé, Tyrion (antes de medrar en Desembarco del Rey), a quien poder proteger con tu espada –léase, proyecto– y no vas a obtener cantidades obscenas de dinero.

Ahora, en serio.

El otro día estaba hablando con un emprendedor y me contaba esto cuando le preguntaba qué había aprendido desde que hace dos años montara su empresa (sí, soy así de piticlaro al preguntar):

“¿Qué he aprendido en este tiempo? Sobre todo cómo dirigirme a un inversor. Al principio eres un soñador. Ahora ya entiendo de valoración, de pacto de socios, vamos, de todas esas triquiñuelas de los inversores. Todo eso lo hemos tenido que aprender a la fuerza. También hemos aprendido el tiempo que lleva negociar con inversores. Antes, nos llamaba un inversor y ya nos creíamos que teníamos la inversión… y no es así. Ahora ya sabemos que, a la hora de la verdad, lleva entre seis y ocho meses cerrar una ronda. Lo comparan mucho con organizar una cena con amigos: que todos coincidan en la fecha y el día y que asistan, sólo que más complicado porque en todo esto hay dinero de por medio, y es cierto”.

La verdad es que soy bastante fundamentalista y no soy muy amigo de hablar de inversores, primero porque no entiendo mucho, pero también porque me huele a que es una nueva forma de banca moderna que no compromete a los emprendedores menos que un banco. Soy más amigo –imagino que porque no soy emprendedor– de buscar primero un FF&F, de palmar pasta propia, de buscar un socio industrial antes que un socio capitalista, del apalancamiento financiero sensato y de redimensionar proyectos si no hay suficiente pasta al arrancar –y siempre, claro, que sea posible–. Hasta soy partidario de enseñarle la patita a algún family office modesto, sobre los que escribió hace poco mi compañero Javier Escudero.

Siempre, claro, que tu modelo de negocio tenga una fuente de ingresos desde el día 1.

Dicho esto, la cosa es que este emprendedor me decía que antes de encontrar financiación –ahora tiene un ENISA y dos inversores privados, uno de ellos un business angel y el otro, una aceleradora–, le dieron con muchas puertas en las narices. Y eso que invertía dinero propio –poco, porque no tenía más, de hecho el fool de las tres efes era él– y el proyecto era escalable.

¿Por qué le rechazaron?

Según me contó este emprendedor, en primer lugar, porque se dirigió a todos los fondos de capital riesgo que se le ocurrieron; en segundo lugar, porque no era capaz de explicar bien cómo iba a ganar dinero el proyecto (además de la fuente de ingresos que de verdad da pasta a este proyecto, este emprendedor quería apostar por otra fuente de ingresos confusa, que consumía muchos recursos y que ‘ensuciaba’ el resto del modelo de negocio); en tercer lugar, porque no había un equipo directivo con experiencia, y cuando ya pudo sentarse a hablar con alguno, porque no se ponían de acuerdo las partes contratantes (un inversor les dijo que les metía pasta a cambio de hacerse con el 51% de la compañía).

Vamos, que en un sólo proyecto se concentraron los cuatro motivos más habituales por los que se rechaza a un proyecto emprendedor, aunque el proyecto pueda ser bueno. Parece mentira, pero muchos emprendedores tienen una buena idea, cuentan con un buen proyecto, pero no son capaces de presentarlo bien cuando elaboran su plan de negocio para pedir financiación

Cuando me lo contó, me hizo gracia porque esa es precisamente la clasificación que hace Antonio Manzanera (@manzanerame). profesor de la EAE Business School, inversor privado y autor de uno los libros que debería estar por imperativo categórico en la estantería de cualquier start-up: ‘Finanzas para emprendedores’ (Deusto). Para que te hagas una idea, si buscas inversores para tu negocio, este libro es tan importante como ‘El método lean’, de Eric Ries para montar una start-up. Otra cosa es que suene menos mediático.

Manzanera asegura en el libro que el 30% de los proyectos se desestiman por un plan de negocio poco trabajado (esto no exige ninguna explicación), un 20% por presentarse a un inversor equivocado (no todas las estrategias de inversión son compatibles con una start-up, ni todos los inversores cubren cualquier mercado), otro 20% porque su equipo directivo no convence (Manzanera asegura que se busca un buen empresario, y que el emprendedor puede ser un magnífico científico o ingeniero), un 15% porque no se entiende el proyecto (en la documentación que se envía a un inversor, tiene que quedar claro de qué va tu negocio, no vas a tener tiempo luego de explicarle de qué va), ni su potencial, y el resto, por falta de acuerdo (buen proyecto, buen emprendedor, pero la cantidad que se pide o las condiciones que marca el inversor son irreconciliables).

La verdad es que sólo os puedo echar un cable en la parte del plan de negocio poco trabajado. Empieza por plantearte: ¿Qué preguntas se hace un inversor cuanto está leyendo tu proyecto?

1. ¿Qué problema resuelves con tu producto o tu servicio?

2. ¿Hasta qué punto ese problema que tus has detectado es verdaderamente un problema?

3. ¿Dónde se encuentra ese problema?

4. ¿Cómo lo resuelves?

5. ¿Qué tamaño tiene el mercado para el que resuelves ese problema? ¿Es un mercado con peso?

6. ¿Cuál es el potencial de crecimiento de ese mercado?

7. ¿Quiénes son tus competidores? ¿Qué peso tienen en el mercado? ¿Qué facturación?

7. ¿Cuándo y cómo se recuperará la inversión?

8. ¿Cuáles serán las condiciones/participaciones?

Esto es lo básico. Además, hay mucha más información que queda fuera habitualmente de los planes de negocio… y no debería. ¿Cómo qué?

– Análisis del punto de equilibrio. El volumen de ventas y el precio al que tienes que vender tus productos o fijar los honorarios de tus servicios a partir de los cuales vas a conseguir beneficios y dejar atrás los números rojos.

– Flujo de caja mensual, al menos, de los dos primeros años.

– Información sobre la rotación prevista de mano de obra. Necesidades futuras de personal –si son previsibles nuevas contrataciones, razones, áreas, perfil y cantidad–.

– Porcentaje de devoluciones o de clientes descontentos con el servicio.

– Porcentaje en el que depende o dependerá la empresa de unos clientes concretos.

– Metas previstas para cada área y vendedor para los próximos dos años –como mínimo–.

– Costes previstos de los servicios posventa y quejas posibles posteriores a las ventas.

Y sí ya lleva un cash-burn rate (a qué ritmo prevés que se vayan consumiendo todos los recursos para desarrollar tus actividades), miel sobre hojuelas.

 

 

 

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Publicado en la categoría: Rafael Galán

4 Comentarios Añade un comentario

  • 1. Aubrey I. Bowman  |  19 de mayo de 2013 a las 15:22

    Podríamos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrínsecos del proyecto en sí.

  • 2. Mervin H. Guerrero  |  3 de julio de 2013 a las 21:17

    Plan de negocio: Este documento suele servir como primera criba para descartar proyectos que no sean viables o que no respondan a las exigencias del inversor.

  • 3. Clifton H. Ramos  |  7 de julio de 2013 a las 11:13

    Si usted tiene más tiempo, que estará llamado a realizar una presentación oral. Esta presentación, mientras que el mantenimiento de las reglas de profesionalismo, serán más fuertemente centrada en el entretenimiento y los valores de emoción que el crujido aburrido de los números. Gráficos, ilustraciones, y un compromiso de mantener a su nivel de energía alta (pero no demasiado alto, estos inversores no quieres ver un espectáculo de clown) será la mejor manera de presentar este plan.

  • 4. Misael Mendoza  |  27 de julio de 2013 a las 18:50

    Hola, me gustaria saber sobre si manejan la bolsa de valores, saludos

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