Posts en la categoría 'Rafael Galán'

7/julio/2014

Con las apps hemos topado

apps vender moto

Que no os vendan la moto.

Me refiero a que no os vendan la moto con que las apps son como el comercio electrónico, que es muy fácil tener éxito, que si no requieren mucha inversión. Bueno, en el fondo sí que son como el comercio electrónico, pero por motivos distintos: no es nada fácil tener éxito, es un negocio como cualquier otro, va a requerir un gran esfuerzo en marketing digital y puede que en tecnología no esté la inversión, pero ya os decimos que inversión sí que requieren.

El otro día una futura emprendedora (no montará lo que me dijo que quería montar, pero montará otra cosa y le irá bien, no me cabe la menor duda) me escribió para contarme que quería desarrollar una app para ayudar con el aprendizaje de idiomas a niños y que no sabía por dónde empezar. Me contó que no tenía ni idea de tecnología…

Esto es (un resumen de) lo que le respondí (lo comparto con vosotros por si os sirve a alguno):

El de las apps es un mercado complicado. Muy complicado. ¿He dicho ya que es un mercado muy complicado? El principal problema radica en que en España no se paga por aplicaciones que no sean de productividad. Y por las que se paga (juegos, y estamos hablando de juegos para aficionados al balonpié y aburrimientos similares), no se paga lo suficiente como para que sea verdaderamente negocio (salvo para las versiones apps de juegos de grande productoras como Sony y similares). No conozco a ningún emprendedor que gane dinero vendiendo sólo en España. La mayoría gana dinero vendiendo en Asia: Corea del Sur, Vietnam, China, Japón…

Diseñar una buena app cuesta dinero (y eso si tienes la suerte de dar con un buen desarrollador, que no sea un pirata, que programe bien la app para que nunca te dé problemas y que lo haga, además, pensando en que luego esa aplicación va a ir en varios idiomas), no es gratis, y la promoción de marketing es elevada. Y si la quieres promocionar en Estados Unidos, eso cuesta más pasta todavía. Eso por no hablar de la competencia con la que te encontrarías.

Como cualquier negocio tienes que pensar en que exista un mercado que no está satisfecho, un consumidor al que le guste lo que has preparado para él/ella, que esté dispuesto a pagar, que tú tengas el dinero suficiente para desarrollar el proyecto, que ingreses más de lo que gastas.

Antes de empezar a pensar en tecnología tienes que pensar en hacer un buen estudio de mercado.

Para empezar, competencia tienes bastante. He estado echando un vistazo a la app store y hay varias apps interesantes y bien posicionadas:

https://itunes.apple.com/us/app/abc-song-all-in-one-educational/id440637724?l=es&mt=8

https://itunes.apple.com/us/app/little-fox-music-box-kids/id499541243?l=es&mt=8

Eso por no hablar de gigantes como Disney (Singsong Blocks, Sesame Street…).

Házte una pregunta: ¿Cuál te descargarías tú de todas estas?

https://search.itunes.apple.com/WebObjects/MZSearch.woa/wa/search?entity=iPadSoftware&media=software&page=1&prevIndex=0&restrict=false&startIndex=0&term=songs+kids

Seguro que eliges una. ¿Cuánto tiempo le has dedicado? Pues bien. ¿Crees que tu consumidor potencial le va a dedicar tanto tiempo? ¿Seguro?

En teoría, se supone que para que los consumidores se descarguen una app, ésta tiene que estar en el top 25 de cada país. El resto, en teoría, insisto, y salvo honrosas excepciones a la regla, duermen el sueño de los justos. Y si quieres que esté en el top25, tienes que invertir en marketing. Y eso cuesta dinero.

Luego, este mercado es tan triste que el 60% de la decisión para la descarga viene por el logo. Si el logo les gusta, pinchan. Sí, así de triste.

Si hablamos de modelos de negocio, los principales productos a nivel global, me refiero tanto a descargas como a ingresos en las dos tiendas (iOs y Android), son los juegos: tanto en descargas como en ingresos. No creo que eso vaya a cambiar mucho. Los juegos que más monetizan son los que tienen un modelo freemium con compras dentro de la aplicación (por funcionalidades). Y no creo que eso tampoco cambie.

El problema está que España es un mercado en el que no se paga por aplicaciones infantiles. Descargar, sí, pero luego pagar…

Muchos emprendedores se están encontrando con que los modelos de negocio que han elegido para las aplicaciones que diseña su empresa “tardan en convertir”. Es una frase habitual que llevamos tiempo escuchando en la Redacción y que quiere decir:

1. Que aunque consiguen usuarios a un ritmo razonable, no consiguen convertir a estos usuarios en usuarios de pago y la caja de su empresa se resiente.

2. Que optan por modelos que se basan únicamente en conseguir muchos usuarios y que un inversor les apoye financieramente para aguantar hasta que consigan más usuarios y no consiguen suficientes usuarios como para que esos inversores se interesen y la caja pide a gritos ingresos.

3. Que optan por modelos que se basan únicamente en conseguir muchos usuarios y que un inversor les apoye financieramente para aguantar hasta que consigan más usuarios y sí, vale, consiguen un volumen de usuarios interesante, pero no consiguen seducir a ningún inversor y mientras tanto la realidad de su Tesorería se impone.

En el mercado de las apps para niños, que es lo que te interesa a ti, si están dirigidas a los padres, para que interactúen con sus hijos, los padres pagan. Pero, si son juegos, les va a costar más. Ahí se combinan de pago y freemium.

Dicho todo esto, puedes hacer experimentos.

Hay plataformas gratuitas (o de bajo coste) de creación de apps que te pueden hacer pruebas. Para ver si es un negocio al que te vas a poder dedicar, si a la gente la puede interesar, hacer algunas mediciones (ratios de conversión, uso…), y hacer pequeños experimentos controlados de marketing digital. A mí me gusta Mobincube.com. Son unos tipos de Alicante que han abierto mercado en Estados Unidos.

Esto te sirve para hacer experimentos. Si luego quieres hacer algo más serio, no vas a tener más remedio que desarrollar la app como es debido y gastarte los cuartos.

En cuanto a aplicaciones para dispositivos móviles e Internet que son interesantes, échale un ojo a éstas, aunque también te digo que de momento no están monetizando (están aguantando porque han conseguido inversores fuertes, como Google): http://www.imaginek12.com/all-companies.html

Y eso es lo que se me ocurre a vuelapluma.

Mi compañero Javier escribió este artículo, por si te orienta:

http://www.emprendedores.es/ideas-de-negocio/como-monetizar-tu-app

Yo he escrito esto:

http://www.emprendedores.es/gestion/plan-marketing/plan-marketing-2

Y esto otro sobre el tema:

http://www.emprendedores.es/ideas-de-negocio/cream-ebooks

Bueno, no sé. Que no os vendan la moto.

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9/junio/2014

Las diez claves de un buen marketplace

mercado de las pulgas parís charada

Como el último post se me fue de largo, ahí va uno cortito.

Nos encontramos con mucho imitador de mucho marketplace en Internet. Mucho. Javier y yo estamos hasta el mismísimo gorro de clones y más clones, y de notas de prensa del estilo “XXX, el primer markeplace de…”. Todos son el primero, todos son los mejores. Y mientras tanto se les olvida cómo se tiene que estructurar el modelo de negocio de un marketplace.

De hecho hay negocios que no se dan cuenta de lo que ha pasado, hasta que ya es demasiado tarde (vamos, que descubres que lo que tiene valor son los sellos).

Si hemos prestado atención a todos los negocios que han salido hasta ahora y que han funcionado, se tendría que parecer a:

 1. Conseguir una nueva experiencia para los consumidores.

2. Aprovechar una ventaja económica.

3. Encontrar una oportunidad tecnológica.

4. Entrar en un mercado fragmentado: que tenga a los compradores fragmentados o que tenga a los proveedores fragmentados.

5. Ser capaz de ganarte a los proveedores. Tienes que trabajártelos.

6. Tienes que entrar en un mercado con un buen tamaño. Lo que los inversores denominan como Mercado Total Disponible.

7. Debes ser capaz luego de expandir ese mercado. Tienes que entrar en un mercado en el que tu propuesta, primero, se pueda convertir en una alternativa real útil, y, a ser posible, en la referencia.

8. Debes entrar dentro de un consumo frecuente. Cuántas más posibilidades tengas de que te compren tus consumidores, mejor. Hay mercados en los que, a lo mejor, se hace una compra ¿cada dos-tres años?

9. Tendrías que garantizar un pago fluido a tus proveedores, nada de darles un cheque cuando ellos ya han prestado el servicio en el que se apoya tu marketplace.

10. ¿Tu servicio mejora cuánto más crece o el crecimiento empeora el servicio?

Está también claro que no puedes conseguir todo lo anterior, pero cuántos más elementos sumes, mejor lo vas a tener en el mercado. Aunque, recuerda, todo se limita luego a una cuestión de ejecución.

Que sí, que es de sentido común… pero…

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19/mayo/2014

Nos colamos dentro de una startup

socios percentil

‘¿Qué te ha llamado la atención?’

Me lanza esta pregunta Lourdes Ferrer, socia de Percentil.com, un negocio de compra-venta de ropa de segunda mano infantil y de mujer que en menos de dos años ha conseguido ya que 10.000 españoles (sí, españoles) les vendan sus prendas (y que otros 15.000 se las compren); que ha conseguido más de un millón de euros en dos rondas de financiación , y que está a punto de cerrar una nueva ronda de un millón de euros.

Cinco días antes de expandir su negocio a Alemania, a menos de dos semanas de cerrar una ronda de inversión de un millón de euros y en plena reprogramación de su tienda online, los socios de Percentil me dejaron, inconscientes de ellos, trabajar durante un día en sus almacenes y en sus oficinas.

Esta sencilla, y lógica, pregunta, me pilla de improviso, después de nueve horas arriba y abajo (literal), saltando (esto no es literal) del almacén del negocio a sus oficinas una y otra vez cerrando una especie de ciclo biológico.

Tardo en responder más de lo que marcan las convenciones sociales.

Deben pensar que nunca me había remangado la camisa. Tardo en responder, pero la verdad es que lo tengo claro:

‘Mientras preparaba un pedido, Juan, del almacén, se para y me dice: Mira, ¿ves esto? Es un envío con varias prendas para un peque: que si una camisetita, que si un pantalón, un par de zapatos, un par de camisetas, una chaqueta de lana… y la mamá se ha pillado esta faldita vaquera que no está nada mal. Mientras hablaba doblaba la ropa como si fuera la de su hijo, con cuidado. Aquí está el negocio: compran para sus peques y ya que están… ya que están, compran también para ellas. Y así el tíquet medio sube. Ven esto para sus niños y luego entran a ver esto o se lo recomiendas y… Supongo que me ha sorprendido ver a alguien que no fuera el socio de un negocio hablando de una forma tan natural sobre aumentar el tíquet medio del pedido y sobre incrementar la conversión (aunque sin hablar sobre incrementar la conversión). Y luego se ha puesto a hablar de cuántas cajas es capaz de hacer al día y me ha dado una lección sobre cómo elegir cajas y cómo doblar el papel para ahorrar costes sin que afecte al producto… vamos, sin romperlo. Hasta me ha dicho cuánto cuesta cada hoja con la que se envuelve la ropa’.

Lourdes me mira y se ríe: ‘Sí, eso es culpa de Luis [Luis Ongil, socio de Lourdes Ferrer y de Daniel Bezares en esta startup]. Le gusta medir todo. Lo suyo son las métricas’.

Unas horas antes, mientras buscaba en el almacén (después de un máster en logística práctica avanzado por la Luis Ongil Business School), los productos para preparar varios pedidos -los pedidos se recogen de diez en diez, en virtud de un sistema ideado por Lourdes para reducir el tiempo de manipulación y la posibilidad de errores–, lo reconozco, llegué a obsesionarme por ir rápido. Muy rápido. No por intentar competir con el equipo del almacén, Luis, ‘Ali’ o Juan, que hubiese sido imposible, sino porque sentía que si me retrasaba, se retrasaba el negocio del día, un día que acaba a las seis de la tarde cuando se recogen todos los pedidos. Hasta me puse el cronómetro de mi Casio: 26 minutos, 12 segundos. ‘No está mal para ser la primera vez’, me dijo Juan cuando se lo enseñé. Mentía. De una forma educada y piadosa, pero mentía. Intenté copiar los movimientos y trucos de Alicia y Luis para encontrar los pedidos a la primera, pero no bajé de los 26 minutos. Como El Guerrouj (ellos) corriendo contra mi abuela (yo).

De todas formas, estoy adelantando acontecimientos. El día comenzó antes. Nueve horas antes. Y comenzó así:

– ¿Sabes programar?

– Pues no– respondo.

José María Rodríguez, el CTO de Percentil, es la primera persona con la que me encuentro en mi experimento. Acabo de llegar a la sede de Percentil, en un pequeño almacén en un pequeño complejo de oficinas en el centro de Las Rozas, en Madrid. No ha dado tiempo a nada todavía. Daniel Bezares, uno de los tres socios fundadores de Percentil, a quien conozco desde hace tiempo, me acaba de recibir y estamos de pie dándonos la mano todavía cuando, eso, llega José María, un hombre de aspecto afable, con el aspecto del mejor amigo de tu padre.

‘Es Rafael, redactor de Emprendedores. Va a trabajar durante un día en la empresa para ver cómo funcionamos’, dice Daniel.

Lo que sigue es la pregunta de José María y mi escueta respuesta. No lo dice, pero yo leo en su mirada: ‘No me sirves. Qué narices hace este tipo aquí. Lo que necesito es un programador que funcione. Ya. Pero no ves la cantidad de trabajo que tengo pendiente’. Desaparece y ya no le vuelvo a ver en todo el día, salvo detrás de la pantalla de su ordenador.

La realidad es incontestable. Como lo es la sinceridad. Y como no lo son las expectativas.

¿Por qué dicen que una startup es como tener un hijo?

La idea sobre el papel no está mal: trabajar durante un día en una startup. Pasar, en la medida de lo periodística y realísticamente posible, un día por cada uno de los departamentos clave de una empresa y dedicarle al menos una hora de trabajo a cada uno de esos departamentos, conseguir que te dejen trastear: mover alguna que otra caja, responder a algún correo de un cliente con un millón de dudas en un interminable comentario en Facebook… ¿Atractivo, verdad?

Cuando tienes la idea, buscas la empresa, lo hablas con ellos, se gestionan los permisos [básicamente se consulta a los inversores para que no se espanten], y te imaginas escribiendo una pieza periodística de ‘incalculable’ valor. Durante días piensas en el enfoque que le vas a dar. De camino a ese día de trabajo piensas en todo tipo de referencias sesudas para deslumbrar, primero, a tus entrevistados, desde el primero hasta el último personaje que va a aparecer en tu artículo, y luego, claro está, a tus lectores. Quieres, en resumidas cuentas, que el reportaje vaya sobre ti más que sobre ellos.

Entonces llega la realidad. Una empresa en un momento crítico de crecimiento, en unas semanas crítica de inversión… y yo pensando en ponerme medallas.

De vez en cuando no está mal una lección de humildad. En forma de cajas de cartón y en la forma de la factura de un proveedor. Después de doce años escribiendo sobre gestión empresarial hay momentos, pocos, en los que puede, sólo puede, que te creas que entiendes algo. Crees que entiendes ‘algo’ sobre logística, ‘algo’ sobre indicadores de negocio, ‘algo’ sobre liquidez, ‘algo sobre recursos humanos, ‘algo’ sobre ahorro de costes. Y va y resulta que no sabes nada.

A lo de la factura voy luego.

La referencia sesuda, por cierto, tampoco llega. Durante ese día y en los días siguientes hasta que me pongo a escribir sobre la experiencia sólo puedo pensar en mi amigo Ricardo, en mi ahijado Rodrigo y en el momento en el que me convertí en padre. Ricardo es físico, aunque por azares de la vida trabaja como programador informático, pero perfectamente podría ser profesor de cualquier cosa. Cuando nació su hijo, Ricardo la primera vez que me vio plantó al bebé en mis brazos -con experiencia cero en bebés y después de haberle rogado que no me lo dejara coger bajo ningún concepto- y me dijo: “Hala, a cambiarle la caca”. Luego, más tarde me dijo: ‘Toma, el biberón. Levanta así la botella para que no entre aire. Hala, a darle de comer’. Y así hasta hoy, siete años después. Ni que decir tiene que cuando nació mi hija, hace tres, ya no me daba miedo coger a un recién nacido, y desde el primer día tenía una habilidad para cambiar pañales sólo superada por las profesoras de guardería… y por unos padres experimentados.

Hasta ahora siempre que un emprendedor me había dicho que tener una empresa era como tener un hijo no lo entendía. Hasta hoy. Sólo durante un día Daniel, Lourdes y Luis -y todos y cada uno de los miembros de su equipo, con la excepción, lógica, y sana, de José María, y de Andrés González, el director financiero- me dijeron: ‘Hala, a cambiarle”. ‘Hala, a darle de comer’. Figurativamente, claro. Mientras recogía un pedido en el almacén y luego lo preparaba bajo la atenta mirada de Juanito, y a última hora de la tarde, en la reunión semanal de socios, mientras escuchaba cómo revisaban su estrategia de compras, me daba cuenta que sí, que tiene su gracia, que aprendes a cambiar el pañal, pero hasta que no tienes tú el hijo, no tienes ni idea.

Creía que lo del hijo era por la parte emocional y por la fragilidad, una metáfora inapropiada, y es por la parte práctica, por el sentido de responsabilidad. Y eso sí tiene sentido.

Ahora puedo entender la preocupación de Daniel ante la nueva ronda de inversión -a él se le nota en la cara más que a Lourdes, volcada en Producción y Atención al Cliente o que a Luis, de arriba-abajo todo el día-, o el cuidado con el que Juan, Alicia y Luis preparan los paquetes a una velocidad que fui incapaz de imitar, o a Marta seleccionando prendas, pero no es lo mismo.

Pero esto es lo de menos. Decía que recibí una lección de humildad de todos y cada uno de los empleados de Percentil que tuvieron la papeleta de lidiar conmigo.

Ahora sí, empezamos.

Indicadores… ¿de qué?

Cuando hablamos de KPIs (Key Performance Indicators, Indicadores Clave del Negocio), lo hacemos en inglés para que luzca más, para que parezca que sabemos más y, además, hablamos de indicadores en frío, sobre un papel sin vida. Que si hay que llegar a esto, que si hay que controlar lo otro, que si Life Time Value por aquí, que si volumen de compras por allá. Lo que no pensamos -o al menos yo no pensaba en ello hasta ahora- es en KPIs instalados en la cabeza de un empleado que no es propietario del negocio. En la cabeza de todos y cada uno de los empleados. Cuando hablo con cada trabajador, como si fuera lo más natural del mundo, todos tienen claro qué peso tiene el trabajo que están haciendo en la evolución del negocio: en unidades compradas, vendidas, almacenadas, fotografiadas, empaquetadas, enviadas, el margen por cada prenda vendida.

El equipo de fotografía, por poner sólo un ejemplo, es perfectamente consciente de su peso en el flujo de trabajo, como lo es la persona que se dedica a catalogar las prendas, o como lo son las personas que las embolsan y le introducen el código para el almacén, y ni qué decir tiene la persona que revisa las prendas que envían las vendedoras. Sólo se acepta un 67% de las prendas que se envían. Las manos de Marta pasan por encima de la ropa como si fueran un escáner. Y repasa más de 30 bolsas de ropa al día.

Está claro que no tengo ni idea de programar, mucho menos de entender los entresijos de una ronda de financiación (de hecho, lo único que tengo claro es lo rápido que se va el circulante en un negocio de este tipo que compra al contado y luego tiene que vender online), pero lo que más miedo me da en todo el día es catalogar la ropa. Todo el mundo está dispuesto a que le ayude unos minutos, pero con la selección de la ropa, sencillamente, no me atrevo. Una piedra en el engranaje, ufff, no me atrevo. El equipo de producción me mira y piensa lo mismo que José María, y a mí, ojo, me parece fenomenal que lo piensen.

Salgo del departamento de producción y me encuentro con Daniel, que durante todo el día está trabajando con José María en el front de su tienda online y puliendo los flecos del lanzamiento, cinco días después, en Alemania. Le cuento.

‘Eso es cosa de Luis’, me dice.

A medida que avanza el día entiendo por qué. Estamos hablando de una empresa que ha diseñado un programa en el que a todos los empleados les aparece cuánto dinero ganan con cada prenda. Percentil vende la ropa con un 70%-80% de descuento sobre el precio de prenda nueva en el mercado -han diseñado un algoritmo propio para determinar el precio basándose en el precio de venta de origen en el mercado de la prenda nueva-. En sólo un año habían vendido ya 116.000 prendas y ya van por las 200.000

De la jornada que paso en el negocio, la mayor parte del tiempo, unas cinco horas, las paso en el almacén. Es curioso porque cuando le comenté a mi jefe que iba a hacer este experimento, le dije que les había pedido expresamente que me dejaran también estar en el almacén y me respondió: “No, hombre, no. Ahí no vas a aprender nada. Tendrías que estar vendiendo en una tienda para entender de verdad”. Supongo que este artículo me sirve para responderle sin responderle.

Supongo.

Lecciones de marketing

Antes de comer, Paloma Ferrer, la responsable de marketing me da toda una lección de, eso, marketing. Yo iba preocupado por cuánto dinero hay que gastar en Facebook para conseguir tener un verdadero impacto en tus consumidores potenciales y por el coste de adquisición de clientes. Y, sí, me lo explicó, pero me dio toda una lección de marketing: tienes que conseguir que los clientes entiendan tu negocio. ‘Piensa que nuestro escaparate cambia a diario, cinco días a la semana. Eso requiere recordárselo a los clientes en todos los canales que tenemos con ellos sin ser intrusivos, de forma divertida. No es fácil, es un reto que tenemos que saber equilibrar bien’, me explica.

Entiendo que esto es lo que no te explican en ningún sitio.

La comida es mi último intento que hago por hacerme el listo. Como con Ongil en un bar de la zona. Dos menús, a escote. Nos atiende un rumano bonachón, que a mí me recuerda a Moustache, de Irma la Dulce, el mismo glamour, pero sin el bigote. Me explica la situación financiera de la empresa con pelos y señales. Cuando acaba, le pregunto: ‘¿No os preocupa la dilución al entrar nuevos inversores y modificar el peso en el accionariado?’, digo. Y nada más decirlo, por la sonrisa de Luis sé que ese va a ser mi último intento del día: “El negocio está en un momento de crecimiento en el que necesita liquidez. Necesita ese dinero. La dilución no es tan importante como la venden. Al menos no en un negocio como el nuestro o al menos no como lo hemos planteado nosotros. Hace dos años no existía este negocio. Lo hemos montado desde cero y hemos llegado a un punto que sabíamos que llegaría y en el que necesitamos unos recursos que no tenemos a título personal”, me explica como lo más normal del mundo. Después se pone a hojear el As y me hace un par de comentarios deportivos que no entiendo.

Planes B

Me doy cuenta de que desentono yo más en ese bar que él.

Ahí ya reculo. Mi siguiente pregunta, la última del día, ya es menos pretenciosa: “¿Tenéis un plan B si no se cierra la ronda?”. De nuevo, sonrisa, pero de otro tipo. ‘Claro’, y me lo explica. Comemos en 30 minutos y estamos de vuelta en el almacén. Toca hacer paquetes. Me pone en la ‘línea de empaquetado’ con una montaña de veinte cajas. Cuando llevo cinco, me piden amablemente que deje el puesto que hay que llegar a las seis de la tarde con todo listo. Es un alivio.

Su teléfono suena un par de veces. Una de ellas es uno de sus inversores. Cuelga y llama a su socio. ‘Daniel. Tienes que estar pendiente: te va a llamar X [el inversor que le ha llamado antes]. Para hablar sobre las condiciones. Quieren dejar bien claro en qué posición se quedan ellos’.

Subo a las oficinas y Roberto, uno de los responsables de Atención al Cliente me explica cómo es un día normal. Un día normal suyo es como una semana mía con problemas. Y tengo pocas de esas en la oficina. Me explica un par de trucos de logística que me guardo para un reportaje en el que estoy trabajando sobre logística de guerrilla (sí, lo siento, os tendréis que comprar el número de junio de Emprendedores).

El proveedor más barato

El día acaba con la reunión semanal de socios. Sin ninguna restricción. No entiendo cómo pueden ser tan sinceros con un periodista.

Y ahora llego a lo de la factura.

Vi la luz con una factura. Una factura de un proveedor que la mira por delante y por detrás y por lo que conozco de ese sector está en precio. Al menos, eso me parece a mí. Luis [Ongil] mueve la factura por la mesa como si estuviera moviendo un archivo en el escritorio de su portátil, de una carpeta a otra. De su carpeta a las carpetas de sus socios. ‘Tenemos que conseguir que baje el precio’, dice.

Me sale natural: ‘¿Cómo?’.

‘Muy fácil. Buscamos un proveedor más barato, le hacemos un par de encargos, vemos que tal funciona y luego vamos al primer proveedor y le decimos que hemos encontrado, de verdad, a alguien mejor y que nos tiene que bajar su precio. Es la única forma. Es el método lean de verdad: tienes que gastar más al principio, pero no puede perder el tiempo negociando. ¿Sabes cuánto tiempo puede llegar a perder un negocio como el nuestro ahora mismo renegociando con un proveedor?”.

Pues eso.

Luego hablan del desembarco en Alemania. Repasan la estrategia para el primer mes en este país, en el que ya hicieron un experimento para medir el mercado y la potencial respuesta de los consumidores con una modesta inversión en Facebook de 1.000 euros. Analizaron consumidores, pedidos, tipos de prendas demandadas. Todo ellos sin poner un pie allí. Y ahora empiezan el experimento.

La reunión termina repasando sus KPIs, en concreto repasan el volumen de compras, categoría por categoría. ‘¿Creéis que deberíamos dejar de comprar esto?’, plantea Lourdes. Y discuten durante una hora.

Acaban y llega la pregunta de Lourdes.

No está mal para un día de trabajo.

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28/abril/2014

¿Se acabó la guerra cuando los ‘alemanes’ bombardearon Pearl Harbor?

desmadre a la americana

‘¿Se acabo la guerra cuando los alemanes bombardearon Pearl Harbor?’, se pregunta Bluto -el personaje que interpreta John Belushi– en su arenga final a sus compañeros de hermandad antes de lanzar una ofensiva contra sus enemigos en la película Desmadre a la americana. Es curioso qué cosas eres capaz de memorizar -como esta frase- y las cosas que se te olvidan fácilmente -como el nombre del antihistamínico que llevas tomando seis años: Rini-noséqué nosécuántosgramos…-.

Ahora vuelvo sobre esa frase.

De métrica hay infinidad de personas que saben más que yo. Lo tengo más claro que el agua. Bueno de métrica y de mil cosas más. Pero es que después de tomarme un café el otro día con Isabel Ortiz, la fundadora de la tienda online de alimentación artesana y ecológica Mumumio.com, que como quien no quiere la cosa me dio toda una señora lección de qué le tiene que preocupar de verdad a un negocio que vende productos, tengo el cuerpo con ganas de hablar de conversión desde la perspectiva de la rentabilidad. Isabel me contaba todos los esfuerzos que están realizando para aumentar la conversión en su negocio.

Quiero recordaros por qué os tiene que quitar el sueño la conversión y por qué considero que es infinitamente más importante que la adquisición (salvo que lo que quieras es vender un negocio con muchos usuarios a otra empresa, aunque estés en números rojos, que ahí no entro).

Volviendo a la frase, mientras hablaba con Ortiz, me vino a la cabeza mucho aspirante a empresario que, a diferencia de esta emprendedora, es como Bluto: un tipo sanote que representa la fuerza bruta y que sí, que sabe a quién tiene que defender, que está bien tener a tu lado, que sin él no llegas a ningún lado, pero que no tiene muy claro cuáles son sus enemigos. Y eso no te ayuda a ganar una guerra. Sí, ya sé que es una tontería, pero qué le voy a hacer, me acuerdo de las cosas más inverosímiles en los momentos más inverosímiles.

Lo que ya no es ninguna tontería es que nos estamos encontrando en la Redacción con negocios que después de dos años en el mercado continúan centrados en la adquisición de clientes (imaginamos que con la intención de vender a otra empresa más grande, forrarse si es que no vendieron su alma al diablo y en cuanto sus inversores se lleven su parte se van a dar cuenta de que habrían ganado más tomando otras decisiones) y se están olvidando de la conversión, y eso no es sostenible para el común de los emprendedores mortales: eso es simple y llanamente un desmadre a la metricana.

Me explico.

Cuando estás con tu producto mínimo viable y estás en pañales, que sí, que entiendo que la adquisición es vital. Es de sentido común, no hace falta ser un gurú para verlo, pero es que más adelante nos estamos encontrando con que seguís empeñados en esa métrica, omnubilados por muchas startups estadounidenses de mucho volumen y poco negocio.

A estas alturas de Internet, también entiendo que la adquisición la tiene clara todo el mundo, que todo el mundo ya sabe manejarse en Google AdWords, que tiene unos mínimos conocimiento de SEO. El problema de centrarse únicamente en la adquisición está en que:

1.- Siempre vas a encontrar competición a la hora de seleccionar las palabras que te van a derivar tráfico. Para ser más competitivo tienes que gastar cada vez más y a la hora de medir inversión y resultados en euros.

2.- Invertir en SEM nunca va a ser una ventaja competitiva. Si quieres ganar más, necesitarás más tráfico y para tener más tráfico, necesitarás invertir más en SEM.

Esto no se me ha ocurrido a mí, como te podrás imaginar. Me lo han contado varios inversores especializados en startups.

La adquisición sólo mide cuántos clientes eres capaz de captar con estrategias de SEO y SEM, ahí no entra en juego ni la calidad de tu producto o tu servicio, ni tus capacidades. Vale, tienes mucha capacidad de atraer… ¿y luego qué? Sin embargo, tus datos de conversión hablan sobre la experiencia de usuario, sobre usabilidad, sobre tu efectividad, sobre la satisfacción de tus consumidores con tu negocio… y seguimos encontrando empresas que no se ocupan en optimizarlo, lo que te va a permitir ganar más dinero y diferenciarte de tu competencia. Porque la conversión mide cuánta gente hace exactamente lo que tú quieres que haga entre toda la gente que llega hasta tu negocio.

Y necesitas conocer este dato en cada una de tus páginas.

Y debes analizar este dato para cada una de tus fuentes de tráfico.

Y tienes que conocerla para cada una de tus campañas.

¿Dónde hincarle el diente a la conversión? Es difícil porque no hay una acción concreta que de un resultado apabullante. Unos buenos datos de conversión son un trabajo, como dice mi compañero Javier Escudero, de ir echando miguitas de pan. No obstante, tienes que atacar dos frentes:

1.- La mejor forma de incrementar la conversión es cuando tu cliente está delante de tu producto. Piensa en la facilidad de comprar en Amazon y piensa luego cuando tardas varias páginas para poder hacerte con un producto en muchos otros sitios. Cuánto más fácil, más conviertes.

2.- De la misma manera que cuánto más personalizado esté el proceso de compra, mejor. Hablando sobre estrategias para subir los precios con Fernando Llano, un consultor que entiende de pricing, me apuntaba que el 29% de la facturación de Amazon en 2013 vino de la mano de las sugerencias. Se trata de llevar a los consumidores hacia lo que buscan, hacia lo que les gusta, pero también hacia una compra compulsiva. Se le ofrece un producto para tratar de conseguir un impulso. Cuánto más se lleva la venta a un impulso, menos se tiene en cuenta el precio.

¿Y por qué tienes que preocuparte por todo esto? Porque la mejora de la conversión mejora tus ingresos. Que la gente llegue a tu página no es garantía de que consuman o paguen por tu servicio o lo utilicen hasta que te decidas de una puñetera vez a cobrarles. Sin embargo, tener una mejor experiencia en tu web, que les trates mejor, eso sí que hace que compren/consuman.

Un inversor nos contaba a Javier y a mí hace unos meses que “la adquisición es como comprar gasolina y que la conversión es como medir el consumo eficiente de tu motor”. Y esto es un argumento de más peso. Si aumenta la competición por las palabras clave tiene mucho sentido. Se pagará más, pero tendrá sentido.

Se me ocurre.

En fin, gracias Isabel por obligarme a pensar. Que no es poco.

 

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7/abril/2014

Innovar en producto, sí, pero también en operaciones

miguel ángel oso yogui

A veces me empeño, me empeño y me empeño en sacar única y exclusivamente ejemplos españoles de empresas para ilustrar mis locas hipótesis y no dejo que los árboles me dejen ver ni el bosque, ni los árboles, ni los pajarillos, ni al guardabosques John Francis Smith. Y a veces merece la pena recurrir a esos señores locos del sombrero de vaquero que se lanzan con alegría a montar empresas. Aunque el ejemplo en cuestión tenga pinta de noruego.

No sé si conocéis a Steve Ells, pero creo que merece la pena que le conozcáis, estéis en el sector que estéis.

He estado escribiéndome con un emprendedor durante la última semana, este sí, español, que quiere abrir un restaurante -lo que los finos llaman entrar en el mercado de la restauración, que a mí me suena a darle cuatro retoques al Sacrificio de Noé de Miguel Ángel porque su túnica roja está más bien parda-. Para más datos, de comida rápida. Y quiere empezarlo desde cero. Yo, si os soy sincero, huyo como del aceite hirviendo cada vez que me plantean este sector, o cada vez que tengo que pensar en algo que implique costes fijos -y, ojo, esto no quiere decir que tenga razón, sólo que mi prudencia me hace ser un emprendedor bastante nefasto-.

Creo, además, que gestionar un restaurante es complicado, muy complicado. Y una cadena, ya ni te cuento. Y de comida rápida, fuera de una franquicia, ni idea tampoco.

El caso es que este emprendedor anda perdido, pero tiene ese tipo de determinación que me ha hecho entrever que lo va a montar sí o sí. Y el caso es que hace muy poco he leído sobre una cadena de restaurantes de comida mexicana, Chiplote, que no conocía y que me ha llamado la atención porque, sencillamente, ha ido contracorriente. Ahora es cuando tú dices: Pero si las cadenas de restaurantes de comida mexicana están más vistas que el TBO. Y yo os digo que sí, pero también que no.

Al primer correo electrónico de este emprendedor, como hago habitualmente, le recordé que sólo soy periodista y añadí, condescendiente:

“La comida rápida tiene su intríngulis. Es importante fabricar rápido, adelantarse a los pedidos en función de un histórico de comandas, hacer venta cruzada a lo bestia para aumentar el tique medio, reducir todo lo posible el número de pasos físicos que tienen que dar los empleados para cocinar distribuyendo con sentido ingredientes, materias primas…”.

Es mi respuesta estándar para temas de negocios de comida rápida. Luego digo siempre que creo que el hueco está en ofrecer comida de calidad, aunque se un concepto de comida rápida. Me parece que todo esto resume, a grandes rasgos, la base de las Operaciones de un negocio de este tipo. O al menos eso es lo que he entendido siempre a los expertos que lo han explicado durante todos estos años.

Pero es que resulta que en el modelo de Chipotle -no confundir con Chicote, que todavía no ha montado un restaurante- me he encontrado con más cosas que me resultan interesantes y que también tienen que ver con operaciones. De hecho no innova en el producto -no vamos a inventar ahora la comida mexicana-, sino en cómo fabrica y plantea el producto a los consumidores: Operaciones.

Esto es lo que me ha llamado la atención de la cadena:

1. Menos referencias en la carta. Precisamente para poder adelantarse a los pedidos. Al cliente hay que darle a elegir, pero quizá no tanto. Es curioso porque cada vez que escucho esto, lo de meter menos referencias, me acuerdo de la anécdota poco sexy de Apple: que realmente comenzó a despuntar cuando redujo sus referencias. No es sexy, como decís los hipster, pero es verdad. Recientemente, el cocinero José Andrés ha montado una spin-off de su imperio gastronómico en Estados Unidos: Pepe, una furgoneta que vende bocadillos. Venden sólo seis o siete referencias, patatas y bebida. Y ya está. Para que te hagas una idea un pepito cuesta 15 dólares, sin impuestos añadidos. ¿Y por qué no? La carne es de primera, igual que el resto de ingredientes. No creo que te encuentres nervios en la carne, como los bocatas que nos comíamos en El Legionario.

2. Un restaurante más caro que el resto de propuestas de comida rápida.

3. Ignorar las tendencias dominantes con una cierta ignorancia positiva. Este término, ignorancia positiva, lo hemos acuñado mi compañero Javier Escudero y yo, y hace referencia a que sí, que puedes iterar todo lo que quieras, que sí, que puedes analizar el mercado hasta la extenuación, pero que siempre habrá cosas que no sabrás y que no saberlas puede que te haga verlas con otros ojos.

4. Locales más bonitos. Pequeños, pero con diseño. Esto, claro, no es nuevo. Lo hacen algunos.

5. Cocinar fresco. Nada de recalentar platos cocinados el lunes y servidos el martes.

6. Gastar más dinero en ingredientes que en salarios, aún gastando más en salarios que la media del sector.

7. ¿Pagar más dinero a los empleados que el resto del sector? Sí, como ofrecer stock options a los gerentes, más coche de empresa, más 10.000 euros de prima si son capaces de formar a otros gerentes.

8. Montar un restaurante sin grandes congeladores. Como se cocina fresco…

9. Ser consciente de que “los consumidores sí se dan cuenta si cortas las cebollas a máquina”.

10. Despedir a los empleados que sólo cumplen con el expediente. Despedir a los low-performers. Generalmente es un sector en el que los recursos humanos, ejem (hay excepciones; de hecho cuando hay excepciones es cuando mejor funcionan esos locales).

11. Mantener o subir precios cuando los demás los bajan.

12. Si mejoras tu producto porque introduces mejor materia prima: ¡sube los precios!

12+1. No venden galletas, ni café, que son productos de alto margen. Como lo oyes

14. Compran producto de calidad: responsable, ecológico (son el principal comprador en EE UU).

15.  Apuesta por el concepto: Los consumidores están dispuestos a pagar más por algo mejor.

Y todo esto con un margen del 26%. No está mal para tomar nota. Ya sé que es todo sentido común, pero ¿por qué no lo aplicamos?

El sentido común, digo.

Bueno os he contado esto como os podía haber contado la historia de un pequeño restaurante de Lugo que sirve arroz y que aplica técnicas de comida rápida a un producto de calidad para conseguir una mayor rotación de las mesas sin sacrificar calidad. Pero esa, como dice Moustache, es otra historia…

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31/marzo/2014

El gusano dentro del rábano

Felipe Alonso_ Fundador y CTO_From the Bench

Hay un dicho judío, que no sé si conocéis, que a mí me gusta mucho: “Un gusano dentro de un rábano piensa que el mundo es un rábano”.

Muchos negocios son como gusanos que se empecinan con un mercado -los juegos online para redes sociales, por ejemplo-, se empecinan con que no hay más mercado y luego se dan cuenta de que hay más mundo. Que su mundo no se limita al rábano en el que se mueven. Y luego están los que sí saben que hay más mundo, más mercado y que a lo mejor le toca hincarle el diente a una zanahoria.

No está nada mal poner en tu curriculum que has desarrollado juegos que se han descargado 30 millones de personas. Hoy en día, está claro, ya estamos insensibilizados ante grandes cifras. Pero 30 millones de descargas son muchas descargas. Pero la gracia, como te podrás imaginar, está en cómo has llegado a conseguir 30 millones de descargas. Y todo comienza con darte cuenta de que el negocio que tú habías planteado de juegos web ya no tenía sentido en el escenario móvil. Y tú te preguntarás: Eso es obvio. Y nosotros te respondemos: Que se lo digan a Zynga.

Los del curriculum y los 30 millones de descargas es mérito de unos emprendedores de alicante que hace diez años pusieron en marcha From The Bench, una empresa de desarrollo de juegos deportivos sociales multiplataforma sobre la que ya escribió mi compañero hipster Félix Foriscot. Sí, diez años. 

Hace unas semanas estuve charlando con Felipe Alonso (el individuo de la foto), CTO y co-fundador de From The Bench, sobre qué va a cambiar y qué no en su sector, cómo han conseguido 30 millones de descargas, por qué no hay que pensárselo tanto antes de desarrollar para una plataforma nueva, por mucho que esté respaldada por un ‘grande’, por qué de toda la jerga de gestión a la que más atención le tienes que prestar es a ‘iterar’, qué precio le puedes poner a aplicaciones y por qué Windows sí puede tener una oportunidad en el mercado de las apps.

“Zynga no supon moverse a tiempo hacia los móviles”

“Comenzamos desarrollando juegos web (en su día), y nos dimos cuenta pronto de que los juegos abandonaban la web y se encaminaban hacia las aplicaciones móviles. Empresas como Zynga, que incluso salió a bolsa, tienen ahora problemas porque no supieron moverse a tiempo hacia los móviles. Creo que a medio plazo no va a cambiar mucho la situación”, plantea, de partida, Felipe Alonso, CTO y cofundador de la compañía. Zynga adquirió hace sólo unas semanas Natural Motion, la empresa desarrolladora de Clumsy Ninja y experta en juegos para dispositivos móviles, y después de que en los últimos dos años haya tenido que despedir a 500 empleados. A nosotros nos impresiona más que From the bench no haya tenido que despedir a nadie que los 30 millones de descargas. Bueno, eso y que se diera cuenta a tiempo de que el futuro no estaba en juegos en la Red.

 “No sé si será lógico el modelo in-app purchase, pero es el que monetiza”

“Si hablamos de modelos de negocio, los principales productos a nivel global, me refiero tanto a descargas como a ingresos en las dos tiendas (iOs y Android), son los juegos: tanto en descargas como en ingresos. No creo que eso vaya a cambiar mucho. Los juegos que más monetizan son los que tienen un modelo freemium. Y no creo que eso tampoco cambie. Se pregunta si es lógico este modelo con in-app purchase. Pero se ha demostrado que este modelo en dispositivos móviles sí que monetiza y monetiza bien cuando el juego está bien diseñado”, apunta Alonso.

“Ahora hay muchos desarrolladores. Y también conviven empresas fuertes en consolas, que ahora se dirigen a los dispositivos móviles. Como Ubisoft, como Electronic Arts, por ejemplo. Las compañías importantes van a seguir produciendo títulos con presupuestos grandes para consolas, pero están sacando también títulos enfocados a las aplicaciones móviles. ¿Qué supone eso para nosotros como desarrolladores? Más competencia y más dificultad, pero es algo normal. Esto a corto y medio plazo no va a cambiar. Lo que está claro es que el mundo del gaming va a seguir creciendo”, continúa Alonso.

Es curioso cómo ha cambiado el mercado en poco tiempo. Hace tres años, desarrolladores de aplicaciones nos comentaban que iban a entrar nuevas tiendas de aplicaciones en juego. Y no ha sido así. Algunos negocios auguraban una larga vida a Samsung Bada y a las aplicaciones para Kindle Fire, y sin embargo…

 ¿Desarrollar para otros sistemas operativos?

“Ahora está claro que hay dos plataformas principales: Android e iOs. Y eso no va a cambiar, al menos en Occidente. En Oriente hay otras plataformas. Nosotros centramos nuestros esfuerzos hacia esos dos mercados. Podríamos hacer desarrollos para Windows o para BB, pero viendo cómo han copado el mercado estas dos compañías, es difícil que un tercer sistema operativo o tienda venda sus aplicaciones en un mismo volumen. Puedes tener una app en el Kindle Fire, pero el volumen de venta es menor. Desarrollar un producto para un nuevo sistema operativo no siempre es fácil. Te venden que es cómo exportar/guardar como, pero no siempre es así, hay que hacer un esfuerzo de desarrollo que luego no se ve compensado. Nosotros hemos hecho pruebas con Amazon. Nos han hecho ofertas para que nuestros juegos estén en BB, pero siempre nos pensamos mucho dónde embarcarnos porque ese esfuerzo no se ve compensado. Es difícil que con dos gigantes como Apple y Google entre un tercer operador potente en el mercado”, plantea.

Conclusión: es muy complicado entrar. Entonces, ¿por qué Windows puede intentar algo? “Porque ha negociado con Nokia la preinstalación de su sistema. Pero hasta que Whatsapp no decidió hacer la versión para Windows Phone, no tenía sentido entrar. Los clientes querían su móvil con Whatsapp. Por muchas aplicaciones chulas que tuviera, por mucho que su sistema operativo tuviera un mejor rendimiento. Es muy importante que las aplicaciones estén disponibles para ese sistema operativo. Nos vinieron evangelistas de BB, por ejemplo, que nos enseñaron sus últimos modelos. Y tú no te metes en una plataforma si no tienes claro que la vas a rentabilizar. Si nosotros no nos metemos, esa tienda que no tiene todos los productos no es atractiva para el usuario, y yo no desarrollo. Lo veo difícil”, explica.

¿Ni siquiera tiene sentido probar ahora que un mismo equipo puede trabajar en, al menos, dos plataformas al mismo tiempo?, le planteamos a Alonso. “Antes te tenías que ir a código nativo, con el consiguiente coste. ¿Qué pasa? Desde que se ha visto que los juegos son negocio, han surgido plataformas que te hacen la vida más fácil: desde los típicos frameworks que convierten html5 a estas plataformas, hasta herramientas como Unity, que facilitan la vida en ese sentido. Permiten abaratar costes. Para nuestro primer juego, Fantasy Manager, teníamos dos equipos de trabajo: uno desarrollaba para Android y otro para iOs. Pero para nuestro último título sólo hay un equipo que trabaja en Unity, que se puede exportar a las dos plataformas. Sí que han surgido herramientas que permiten abaratar costes. Un mismo equipo puede ahora desarrollar para distintos sistemas operativos. Y seguirán saliendo herramientas de este tipo”, defiende.

1.000 unidades a 1.000 euros

La estructura de costes está clara, pero quién paga y cuánto paga. “En cuanto a modelo de negocio y pricing, cuando analizamos los usuarios, dividimos entre usuarios que pagan y los que no pagan. Generalmente en juegos paga un 1,5%. Ese es un dato positivo. Una conversión del 1,5% es positiva. Nosotros distinguimos entre tres tipos de usuarios: ballenas, delfines y pececitos. Tienes que tener cuenta a esos tres tipos de usuarios cuando haces el pricing. A las ballenas no les importa pagar 89,99 euros por un juego. Pero hay que tener en cuenta que es un porcentaje mínimo. La mayoría de la gente que paga son, en realidad, pececitos y a esos hay que ponerles micropagos de 0,89 euros. Hay ejemplos que demuestran que el precio de estos bienes virtuales que se adquieren vía in-app purchases es flexible. Están dispuestos a pagar mucho por un objeto. Hay un juego de naves que puso 1.000 unidades de un objeto a 1.000 euros. Y consiguieron un millón de euros vendiendo un objeto”, desvela.

“Nuestra ventaja al ser un desarrollador de aplicaciones no tienes un precio de coste de ese bien virtual. A mi me da igual vender un bien a 10 euros de nivel 1 que un bien de 500 euros de nivel 10. Hay que tener cuidado con no romper el juego. Hay que dar ventajas competitivas a los que pagan, pero sin romper el espíritu competitivo del juego. Puedes poner el precio que quieras. Hay márgenes en las tiendas, hay un máximo y mínimo de precio. Hay gente que paga 89,99 y gente que paga 0,89 euros. Estoy convencido de que si pusiéramos ítems más caros, la gente pagaría. Hay gente que al final del año se deja más pasta que esos 89,99 euros. Tenemos clientes que han pagado hasta 5.000 euros en una temporada de un juego. A mi cuesta lo mismo ofrecer uno de 0,89 euros que uno de 1.000 euros”, pone como ejemplo.

Sensibilidad al precio en las apps

En el mercado de aplicaciones se comenta que la sensibilidad al precio es distinta fuera de España. Algunos emprendedores del mercado de las apps nos han señalado que en Alemania se pueden poner otros precios… “Se puede hacer. Hay muchas ventajas a la hora de segmentar en este mercado. Nosotros no lo hacemos. Lo que sí hacemos son tests A/B. Para averiguar el precio de un ítem hemos llegado a ofrecer el mismo producto a unos usuarios a un precio y a otros, a otro. Basado en puro azar. Hemos sacado un item a 50 y otro a 75 euros en función de tu código de identificación de usuario: pares, uno; impares, otro. Nos hemos planteado, sí, en base al país. Como tenemos mucha información, se podría hacer. Es cierto, por ejemplo, que los alemanes pagan bien y están dispuestos a pagar más”, sigue. ¿Serán los aficionados del Borussia los que más inapp purchases hacen dentro de los juegos de esta empresa alicantina?

De todas formas la realidad, nos explica Alonso, es que no hay mucho recorrido en precios. “El año pasado el precio mínimo era 0,79 euros, y este año 0,89 euros. Ellos tienen una matriz de precios. No creo que esto cambie. No creo que venga una nueva plataforma. Había otras formas de pago, como Paypal en Android, pero hace poco se comunicó que no hubiera otra forma de pago que no fuera Google Checkout o Google Wallet. Al fin y al cabo es su tienda, y tiene sentido. Nosotros teníamos un 40% por Paypal, que tenía comisiones menores. Hicimos pruebas, que no salieron bien, contra la factura del teléfono. Las dos plataformas están ideadas para que un tercer operador entre en este mercado. ¿Cuándo? ¿Quién sabe?”, concluye.

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3/marzo/2014

Estrategias para mantener tus precios

GROUCHO

“Estamos bajando el precio otra vez porque no hay manera de que salga el proyecto adelante”.

Tracatrán, que diría mi abuela Consuelo. Éste es el tipo de frases con las que no se debería acabar un correo electrónico. Es, de hecho, del tipo de frases que me dejan mis periodísticos pelos como escarpias. Los precios son un arma cargada con la que hay que tener cuidado (esto lo escribo para justificar la imagen).

Una emprendedora que lleva un año en el mercado con una propuesta de valor y unos productos innovadores en el mejor sentido de la palabra (en el sentido menos tecnológico, que es donde a mí me da la espina de que es más difícil innovar), me acaba de soltar esto en un intercambio de correos electrónicos. Le había escrito para hablar con ella para un reportaje sobre precios en el que estoy trabajando -estoy haciendo un estudio de mercado improvisado sobre las decisiones que tenéis que tomar los emprendedores a la hora de fijar y retocar precios-, pensando que ya teníamos una historia de éxito entre manos y que yo me podría poner varias medallas en mi ajada casaca verde, y no me esperaba, francamente, que me dijera esto.

No esperaba, precisamente, que me dijera que los había subido, pero tampoco que los hubiera bajado ya varias veces sin éxito. Ni que su propuesta de valor no estuviera encajando en el mercado. Supongo que es por orgullo, por aquello de que no me gusta que me falle mi olfato periodístico.

El caso es que ha entrado en el mercado con un producto nuevo, y en ese caso siempre es más difícil fijar los precios. Y el caso es que como el negocio no está saliendo adelante, se está obsesionando con los precios. Si los baja, piensa, va a vender más. El problema es que ya los ha bajado una vez y no ha tenido ningún efecto y va a repetir la jugada. La teoría más básica sobre precios viene a decir que no debes obsesionarte con el precio, sino con tu propuesta de valor. Si no, ten por seguro que te la vas a pegar.

Bueno, es un resumen sui generis, pero es lo que dice la teoría.

Cuota de mercado, sí, pero ¿a costa de qué?

Una teoría que, por cierto, alerta también sobre la trampa de la rentabilidad a corto plazo. Hacer sacrificios para ganar cuota de mercado o para entrar en un mercado es peligroso (esto me ayuda también a justificar la imagen de este post). En estos casos tienes que dejar claro que es un precio de lanzamiento, porque el mercado reacciona luego a los incrementos de precio. 

Y luego está la experiencia de los emprendedores de carne y hueso: si un producto no vende ni por activa ni por pasiva, por mucho que le bajes el precio no lo vas a vender.

¿Qué ha ocurrido entonces?

En su día vi el catálogo de productos de esta emprendedora y me pareció que estaba en precio, que eran razonables. Ella trabajaba con un margen razonable y los precios no asustaban. Así que no es un problema de precio. Al menos no de precio entendido como lo he puesto a 49,95 euros y tendría que haber estado a 41,99 euros.

Sospecho que el problema está en que no ha sido capaz de transmitir su propuesta de valor (de verdad, no creo que se haya equivocado con sus productos, ni con los clientes a los que se dirige). Incluso con precios más altos quizá habría dado más valor al producto. Lo he visto ya con varios emprendedores a lo largo de la última década (que es cuando me he preocupado por estas cosas, no porque no se hayan manejado los precios desde el Australopithecus sediba).

Vale, aportas un valor real al mercado, pero ¿se lo estás haciendo ver?

Y, no, no me he dado un golpe en la cabeza: tienes que establecer tu propuesta de valor. Tienes que ver qué valor aportas realmente a tu cliente potencial. Cuál es tu valor intrínseco (resuelves unas necesidades concretas y lo haces frente a productos de la competencia y a productos sustitutivos) y cuál es tu valor extrínseco (esa capa exterior de tu producto o servicio). Imagina que Apple no tuviera esa capa de dispositivo de alta gama… a nivel operativo (valor intrínseco) un móvil no se diferencia mucho de otro móvil.

Tus costes reales (fijos y variables) más la propuesta de valor es lo que determina tu precio. No es lo mismo un servicio o producto nuevo, difícil de comparar con otros productos ya existentes, que un producto ya establecido, con mucha competencia. Tienes que distinguir entre impacto a corto plazo e impacto a largo plazo.

Creo también que es interesante (y no es idea mía) desterrar el concepto ‘gratis’. Las promociones tienen que estar acotadas en el tiempo y en su alcance. El concepto ‘gratis’ va en contra de cualquier negocio. Habla de ‘pilotos’, habla de ‘pruebas de concepto’, habla de ‘promociones con descuento comercial’. Piensa en esta frase: “Si no te convenzo con mi producto, tengo pérdidas”.

Si dependes únicamente del precio (bajo) como herramienta de venta, vale, no hay otra, pero diversifica tu cartera, tu oferta de precios y tu modelo de negocio en cuanto puedas. Tienes que ser capaz de diversificar; si no, en el medio plazo estarás fuera. Si el precio es lo que marca a tu cliente, piensa en ir a otro sector o ampliar el modelo de negocio. Si vas a precio, siempre va a haber alguien más barato que tú.

Y si pones un precio bajo, tu cliente va a ver tu producto como un producto de bajo valor, las cosas como son.

Eso por no hablar, de que debes evaluar también el coste de la no-calidad. Si no tienes mucho margen y bajas los precios reduciendo margen, al final vas a terminar retocando tus costes y eso te puede llevar a utilizar materias primas de menor calidad o a desvirtuar tu producto, olvidándote de cuál era en un primer término tu propuesta de valo.

Eso va a incrementar tus costes de forma exponencial. No es un mito que es más fácil mantener un cliente que ganar uno nuevo. Si bajas la calidad, la gente deja de comprar.

Estrategias para mantener precios

Hay estrategias para no tener que bajar los precios. Puedes:

1. Introducir un compromiso de servicio.

2. Anunciar a tus clientes que amplías las prestaciones.

3. Recuperar para tu negocio el concepto de ‘equipamiento opcional’.

4. Fijar niveles de garantías.

A lo mejor lo que tienes que hacer es aprovechar para simplificar tarifas, reagrupar precios. ¿En función de qué? En función de cercanía de precios o de similitud de características técnicas.

Supongamos que haces todo lo anterior y tu cliente continúa sin entender tu propuesta de valor: sólo ve una diferencia de precio equis. Si sólo se fija en el dinero, ¿qué puedes hacer? Contrarrestar ese argumento de precio con el de ahorro de precios potencial. Tienes que explicarle cuáles son las características diferenciales y cuál es el beneficio y llevarle a un nuevo motor de valor.

Y si todo esto no funciona, apaga y vámonos.

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3/febrero/2014

¿Qué monto? ¿Una academia deportiva de apoyo escolar o una administración de lotería?

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Ahí va uno de esos posts que tanto me gustan.

Me escribió la semana pasada un lector para contarme esto:

… acabo de terminar la carrera de Ingeniería Química, y llevo un par de años pensando en dos ideas de negocio pero no se cómo sacar realmente los datos. Mis ideas de negocios son:

1. Una Escuela Deportiva en la que además de trabajar los niños en el deporte, se les apoyase en los estudios que necesitasen, yo he tenido la suerte de que he tenido muy buenos entrenadores y me han enseñado lo importante de la educación. Sería como una especie de academia deportiva en la que los niños creciesen, conociesen a otros niños y además mejorasen sus estudios en asignaturas principales como lengua, matemáticas, inglés, etc.

2. Una administración de lotería, no se realmente como montarla,creo que tienen mucha salida aunque hay que realizar una fuerte inversión creo, y no se cómo sacar los datos.

Los que nos seguís en los blogs ya sabéis que, además de tener poco espíritu emprendedor, soy poco amigo de los gastos fijos y este lector proponía dos negocios con muuuuuuuuuuuuuuuuchos gastos fijos. De todas formas, dejé a un lado mis prejuicios y me puse manos a la obra.

Esto es lo que le respondí:

Antes de nada, me gustaría preguntarte si no se te ha ocurrido nunca alguna idea de negocio vinculada a tu carrera, que no tengo ni idea si te gusta o no –vamos, que desconozco si has estudiado ingeniería química por estudiar algo o si es algo que te apasiona–. Generalmente las mejores ideas de negocio nacen de la experiencia profesional (vamos, que puedes prestar por cuenta propia el mismo servicio que prestas por cuenta ajena, bien porque lo puedes hacer mejor, más barato o más innovador), lo que en tu caso al acabar de terminar la carrera, salvo que hayas tenido suerte, no se aplica. Pero quizá durante tus estudios hayas encontrado alguna necesidad no cubierta…

Hace poco escribimos sobre un emprendedor que ha montado yoformulo.com. A ver, eso, en sí, no es negocio, es sólo una aplicación y una aplicación no lleva a ningún sitio, pero si desarrolla más productos en la misma línea, si ofrece formación paralela, sí que podría terminar teniendo una empresa.

Bueno, al grano.

Sobre la escuela deportiva-academia:

Una cosa es que a ti te haya ayudado tener entrenadores y otra cosa que haya una demanda de entrenadores y, sobre todo, que los padres estén dispuestos a pagar por ello. Es más, tienes que preguntarte si el tipo de chavales que pueden necesitar un entrenador-tutor tienen padres con dinero para pagar por ello. Y luego tienes que plantearte cuál es la oferta de academias de apoyo de tu ciudad, que en el fondo no es una ciudad tan grande.

Las preguntas básicas que te tienes que hacer para un proyecto como el que quieres montar irían en esta línea:

– ¿Sabes el número de academias que existen en tu zona y que pueden constituir tu competencia?

– ¿Cuál es el tamaño de tu mercado? ¿Conoces las empresas competidoras para analizar su oferta, precio, etc.?

– ¿Conoces todas las posibilidades que tienes a la hora de seleccionar las materias a dar?

– ¿Sabes dónde localizar a los proveedores adecuados?

– ¿Tienes fijados los criterios a partir de los cuales vas a fijar los precios?, Vas a utilizar el precio como una variable de diferenciación?

– ¿En función de la materia que vayas a dar, sabes como establecer tu clientela tipo?

– ¿Cómo vas a hacer la selección de personal que dé clases en tu academia?, sabes qué requisitos les vas a pedir?

– ¿Sabes donde vas a situar tu academia? ¿Has analizado la importancia de este aspecto en relación a la clase de academia que vas a establecer?

– ¿Cuál es la forma que vas a elegir para dar a conocer tu negocio? ¿Has valorado cuánto te va a costar en tiempo y dinero? ¿Cuáles crees que serán las herramientas de promoción más efectivas?

– ¿Tienes horas, días o épocas de mayor volumen de ventas?

Eso es lo más básico que se me ocurre para una academia.

Sobre la administración de lotería:

Yo no soy muy amigo de entrar en gastos fijos. Además, necesitas una concesión de Loterías y Apuestas del Estado, y llevan varios años sin concederlas, con lo que tendrías que comprársela a alguien que quisiera traspasarla. Y una concesión de una administración de lotería supera los 200.000 euros (puede ser más, ojo), a lo que hay que sumar el alquiler. Y ahí tendrías además que preguntarte por qué alguien se está deshaciendo del negocio: ¿por qué no funciona en la zona en la que están? ¿por qué no han sido capaces de sacarlo adelante…?

No obstante, no es un negocio del que entienda mucho, así que tampoco puedo aportarte más que eso.

Además de esto, le adjunte dos documentos elaborados por los técnicos del difunto BIC de Galicia que me parecen, como dice mi compañero Javier Escudero, “muy potentes”: una guía sobre cómo montar una academia deportiva y sobre cómo hacer un buen estudio de mercado. Esta gente sabe de lo que habla, sobre todo a la hora de aterrizar (mira, Javi, hablo como los modernos) negocios locales.

¿Se os ocurre a vosotros algo que a mí se me pasara por alto?

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