Posts en la categoría 'Rafael Galán'
20/mayo/2013
El 13 de junio de 2094 habrá un eclipse solar. ¿Lo sabías? Lo más seguro es que ni tú, que estás leyendo esto, ni yo, que lo estoy escribiendo, estemos en este mundo para verlo. Yo seguro que no estoy, más que nada porque tendría 119 años y me parece que, aunque me duela, no voy a llegar a tan provecta edad. Pero se me ha ocurrido que quizá ni tú ni yo estaremos, pero quizá tú sí que quieras que tu empresa siga vivita y coleando, aunque se la hayas terminado vendiendo antes de morir a una megamultinacional sin escrúpulos o aunque para entonces la esté gestionando el menos lúcido de los hijos de tu cuñado Carlos. Y, claro, para eso tienes que vender, y, sobre todo, tienes que solucionar los problemas de ventas que tienes ahora mismo.
Esto viene a cuento de que he estado cuatro intensas semanas entrevistando a una treintena de startups y leyendo manuales de gestión hasta altas horas de la madrugada para preparar el tema de portada de junio: cómo lanzar una startup. Por lo general, no suelo recomendar libros de gestión, pero me he encontrado con una joya que todavía no se ha traducido al castellano y que os recomiendo encarecidamente (si os manejáis bien con el inglés): The StartUp Owner’s Manual, de Steve Blank y Bob Dorf. El título es poco comercial pero atiende, como pocos, a lo que promete. El caso es que en este manual -cuyo mayor fallo, quizá, es que piensa sobre todo en negocios dirigidos al mercado de las apps, el software para empresas y el ecommerce, que se pueden permitir lanzar Productos Mínimos Viables (a diferencia de otros negocios, que no se pueden arriesgar con productos a media), pero bueno, quien esté libre de pecado, que tire la primera piedrapp- hay un capítulo dedicado a resucitar las ventas de una startup… y lo que dice coincide casi punto por punto con lo que me han contado los emprendedores que he entrevistado. Y al haber coincidiencia de ADN, me he dicho, hmmm, ya podemos presentar cargos ante la fiscalía, digo a lo mejor os interesa a algún lector que esté en apuros.
Este es un resumen de lo que me he encontrado en el libro y que coincide con los consejos de emprendedores que ya están en el mercado:
A. CUANDO NO TIENES VISITAS. ¿Qué puedes hacer?
1. Repasa tu estrategia de captación de usuarios. Prueba a regalar tres meses gratis en lugar de quince días gratis.
2. Coge aire y envía más correos electrónicos, escribe más tweets, plantéate alguna estrategia viral.
3. ¿Tienes una buena URL? Algo ayuda con el posicionamiento…
4. Paga para que un experto te haga SEO si ya has intentado todo lo anterior.
B. CUANDO LLEGAN A TU WEB O APP, PERO NO SE QUEDAN. ¿Qué puedes hacer?
1. Frena todos tus programas de AdWords y redefine horarios, zonas y keywords.
2. ¿Necesitas nuevos textos comerciales mejor explicados? Quizá te interese preparar un video explicando qué tienen que hacer.
3. Ofrece algo gratis sólo por visitar.
4. Cambia las ofertas: ‘Suscríbete y prueba gratis los primeros 30 días sin compromiso’. En lugar de ofrecer suscripciones anuales, prueba con mensuales.
5. Habla con los consumidores y pregúntales directamente por qué no se quedan. Es una tarea que tiene que hacer el emprendedor: levantar el teléfono y hablar con sus clientes.
6. ¿Ofrecer un tour por tu aplicación (con una pestaña bien visible), un más información (con una pestaña bien visible) o un prueba ahora gratis(con una pestaña bien visible)? La gracia está en la pestaña.
C. CUANDO NO CONSIGUES ACTIVAR A ESOS VISITANTES. ¿Qué puedes hacer?
1. ¿Sabes exactamente dónde abandonan?
2. Take a tour + Learn More + Try now for free.
3. Estudios de Heat Mapping.
4. Cambia en ‘Take a tour’ + ‘Learn More’ + ‘Try now for free’ el tamaño de letra y los colores.
5. Asegúrate de que la garantía de NO SPAM sea bien visible.
6. Realiza tests de usabilidad.
7. Modifica tus textos comerciales.
8. Añade imágenes que no parezcan tomadas en las oficinas o la limusina de Gordon Gekko.
A mi me parece de sentido común, así que debe funcionar.
16/abril/2013
Estás intentando por todos los medios que alguna de las grandes casas de los Siete Reinos meta pasta en tu start-up, pero nadie te hace caso. No has tenido suerte y no te has encontrado a ningún Lannister desamparado en los bosques, no sé, Tyrion (antes de medrar en Desembarco del Rey), a quien poder proteger con tu espada –léase, proyecto– y no vas a obtener cantidades obscenas de dinero.
Ahora, en serio.
El otro día estaba hablando con un emprendedor y me contaba esto cuando le preguntaba qué había aprendido desde que hace dos años montara su empresa (sí, soy así de piticlaro al preguntar):
“¿Qué he aprendido en este tiempo? Sobre todo cómo dirigirme a un inversor. Al principio eres un soñador. Ahora ya entiendo de valoración, de pacto de socios, vamos, de todas esas triquiñuelas de los inversores. Todo eso lo hemos tenido que aprender a la fuerza. También hemos aprendido el tiempo que lleva negociar con inversores. Antes, nos llamaba un inversor y ya nos creíamos que teníamos la inversión… y no es así. Ahora ya sabemos que, a la hora de la verdad, lleva entre seis y ocho meses cerrar una ronda. Lo comparan mucho con organizar una cena con amigos: que todos coincidan en la fecha y el día y que asistan, sólo que más complicado porque en todo esto hay dinero de por medio, y es cierto”.
La verdad es que soy bastante fundamentalista y no soy muy amigo de hablar de inversores, primero porque no entiendo mucho, pero también porque me huele a que es una nueva forma de banca moderna que no compromete a los emprendedores menos que un banco. Soy más amigo –imagino que porque no soy emprendedor– de buscar primero un FF&F, de palmar pasta propia, de buscar un socio industrial antes que un socio capitalista, del apalancamiento financiero sensato y de redimensionar proyectos si no hay suficiente pasta al arrancar –y siempre, claro, que sea posible–. Hasta soy partidario de enseñarle la patita a algún family office modesto, sobre los que escribió hace poco mi compañero Javier Escudero.
Siempre, claro, que tu modelo de negocio tenga una fuente de ingresos desde el día 1.
Dicho esto, la cosa es que este emprendedor me decía que antes de encontrar financiación –ahora tiene un ENISA y dos inversores privados, uno de ellos un business angel y el otro, una aceleradora–, le dieron con muchas puertas en las narices. Y eso que invertía dinero propio –poco, porque no tenía más, de hecho el fool de las tres efes era él– y el proyecto era escalable.
¿Por qué le rechazaron?
Según me contó este emprendedor, en primer lugar, porque se dirigió a todos los fondos de capital riesgo que se le ocurrieron; en segundo lugar, porque no era capaz de explicar bien cómo iba a ganar dinero el proyecto (además de la fuente de ingresos que de verdad da pasta a este proyecto, este emprendedor quería apostar por otra fuente de ingresos confusa, que consumía muchos recursos y que ‘ensuciaba’ el resto del modelo de negocio); en tercer lugar, porque no había un equipo directivo con experiencia, y cuando ya pudo sentarse a hablar con alguno, porque no se ponían de acuerdo las partes contratantes (un inversor les dijo que les metía pasta a cambio de hacerse con el 51% de la compañía).
Vamos, que en un sólo proyecto se concentraron los cuatro motivos más habituales por los que se rechaza a un proyecto emprendedor, aunque el proyecto pueda ser bueno. Parece mentira, pero muchos emprendedores tienen una buena idea, cuentan con un buen proyecto, pero no son capaces de presentarlo bien cuando elaboran su plan de negocio para pedir financiación
Cuando me lo contó, me hizo gracia porque esa es precisamente la clasificación que hace Antonio Manzanera (@manzanerame). profesor de la EAE Business School, inversor privado y autor de uno los libros que debería estar por imperativo categórico en la estantería de cualquier start-up: ‘Finanzas para emprendedores’ (Deusto). Para que te hagas una idea, si buscas inversores para tu negocio, este libro es tan importante como ‘El método lean’, de Eric Ries para montar una start-up. Otra cosa es que suene menos mediático.
Manzanera asegura en el libro que el 30% de los proyectos se desestiman por un plan de negocio poco trabajado (esto no exige ninguna explicación), un 20% por presentarse a un inversor equivocado (no todas las estrategias de inversión son compatibles con una start-up, ni todos los inversores cubren cualquier mercado), otro 20% porque su equipo directivo no convence (Manzanera asegura que se busca un buen empresario, y que el emprendedor puede ser un magnífico científico o ingeniero), un 15% porque no se entiende el proyecto (en la documentación que se envía a un inversor, tiene que quedar claro de qué va tu negocio, no vas a tener tiempo luego de explicarle de qué va), ni su potencial, y el resto, por falta de acuerdo (buen proyecto, buen emprendedor, pero la cantidad que se pide o las condiciones que marca el inversor son irreconciliables).
La verdad es que sólo os puedo echar un cable en la parte del plan de negocio poco trabajado. Empieza por plantearte: ¿Qué preguntas se hace un inversor cuanto está leyendo tu proyecto?
1. ¿Qué problema resuelves con tu producto o tu servicio?
2. ¿Hasta qué punto ese problema que tus has detectado es verdaderamente un problema?
3. ¿Dónde se encuentra ese problema?
4. ¿Cómo lo resuelves?
5. ¿Qué tamaño tiene el mercado para el que resuelves ese problema? ¿Es un mercado con peso?
6. ¿Cuál es el potencial de crecimiento de ese mercado?
7. ¿Quiénes son tus competidores? ¿Qué peso tienen en el mercado? ¿Qué facturación?
7. ¿Cuándo y cómo se recuperará la inversión?
8. ¿Cuáles serán las condiciones/participaciones?
Esto es lo básico. Además, hay mucha más información que queda fuera habitualmente de los planes de negocio… y no debería. ¿Cómo qué?
- Análisis del punto de equilibrio. El volumen de ventas y el precio al que tienes que vender tus productos o fijar los honorarios de tus servicios a partir de los cuales vas a conseguir beneficios y dejar atrás los números rojos.
- Flujo de caja mensual, al menos, de los dos primeros años.
- Información sobre la rotación prevista de mano de obra. Necesidades futuras de personal –si son previsibles nuevas contrataciones, razones, áreas, perfil y cantidad–.
- Porcentaje de devoluciones o de clientes descontentos con el servicio.
- Porcentaje en el que depende o dependerá la empresa de unos clientes concretos.
- Metas previstas para cada área y vendedor para los próximos dos años –como mínimo–.
- Costes previstos de los servicios posventa y quejas posibles posteriores a las ventas.
Y sí ya lleva un cash-burn rate (a qué ritmo prevés que se vayan consumiendo todos los recursos para desarrollar tus actividades), miel sobre hojuelas.
25/marzo/2013
A riesgo de que me metan un buen paquete, voy a abordar un tema peliagudo para los emprendedores online que siempre se pasa de puntillas: la mensajería.
Me ha escrito una emprendedora que está montando una tienda online para plantearme dos dudas, que comparto con vosotros:
Duda número 1: “Estamos montando un e-commerce y el lío más grande es saber cuánto me cuesta mandar un paquete, vaya lío tienen montado… ¿Cómo podemos calcularlo?”
A ver.
Si se quiere imputar el coste exacto del envío, algunas plataformas ofrecen programas para calcular exactamente el coste de envio, pero realmente la parametrización es, cómo decirlo de forma fina…, ¿farragosa?
La teoría dice que lo más importante es entender que la logística funciona por kg, pero que el cliente no entiende este sistema. “Normalmente, siempre que se pueda, se tiene que intentar promover una mayor compra, ofreciendo disminución en la tarifa de portes conforme el cliente va comprando más. Esto no lo digo yo, lo dice la gente que entiende de estas cosas”, me explica Pepe Isabal, consultor de e-tecnia.es.
Hay, además, que estudiar si los productos son o no homogeneos con respecto de los precios de la logistica, si algunos se salen del patrón se le pueden poner portes extra… “Si nosotros (emprendedor que ha montado la tienda) calculamos en nuestra tienda los portes por kgs, al cliente se le cobra más portes conforme más compra, no suele ser una buena política. 6 de 10 pedidos no se finalizan y en gran medida es por tema de los portes, que nunca debe ser un mayor de un 15%”, me recomienda Isabal.
Duda número 2: “¿Qué operador logístico es mejor?”
Si le respondiera yo, le dejaría a esta chica igual que estaba. A mi , que, como sabéis, no soy emprendedor, siempre me surge la misma duda: ¿Se apuesta por un proveedor logístico un poco más caro, pero eficiente, o se va a la pela pura y dura y luego te llevas sorpresas con envíos que no llegan o que si lo hacen tienen desperfectos porque el repartidor lo ha tirado a las bravas en la furgonetilla? Sé que hay que ajustar costes, pero me imagino que es mejor tener servicio y si tienes tan poco margen que dependes de este coste variable que afecta a tu margen bruto… mal vamos.
Pero como no me parece una respuesta en condiciones, le he preguntado a una emprendedora, que sabrá más de esto. Y aproveché que coincidí en un evento con María José Marín, co-fundadora de We Are Knitters, una tienda online de kits para tejer y ovillos de calidad, para preguntarle. “Al principio tienes que concentrarte en vender, así que nosotros apostamos por un proveedor logístico que fuera bueno. Trabajamos con uno de los más caros, y sabemos que perdemos dinero con cada envío, que tenemos que ajustar costes para mejorar la rentabilidad, pero de verdad creo que al principio hay que concentrarse en vender y que no te la puedes jugar”.
No es la primera emprendedora que me comenta esto, y es cierto que al principio un negocio tiene que ser ágil -podríamos hacer una porra de cuál es la fecha de caducidad de la moda de es término- y que tiene que ajustar sus costes, y que también depende mucho del margen que tenga tu producto, pero para arrancar –¿los seis primeros meses? ¿el primer año?- no es un mal consejo.
En fin, no sé si le he aclarado algo…
22/marzo/2013
Y me dirás tú: que ya me lo sé, Rafa; que eres un pesao, Rafa; que no es nuevo, Rafa; que eso es más antiguo que el charlestón, Rafa; que déjate ya de tanto trampantojo. Rafa, Rafa, Rafa… dejadlo ya, que me duelen los oídos. El caso es que continúo encontrándome con negocios que no reconocen cuál es su core -vamos, cuál es la clave del arco de su negocio, lo que hace que funcione, lo que le diferencia de la competencia, donde está su ventaja competitiva, lo que no puede fallar nunca…-, y deciden externalizarlo –lo que tiene como consecuencia una serie de catastróficas desdichas-. O, bueno, sí que lo reconocen, pero les resulta más barato que lo haga otro. O, peor todavía, sí que lo reconocen -que es la tercera opción-, pero les importa tres pimientos. Primero hablo de los que lo hacen mal y luego hablo de los que lo hacen bien. Primero el pecado, luego la confesión, luego la penitencia y luego, bueno, luego ya veremos.
En realidad, más que el-blog-de-emprendedores, este blog, al menos, la parte de la que me hago responsable, debería llamarse el-blog-de-las-casualidades. Que me encuentre en dos semanas consecutivas con dos emprendedores que han menospreciado su core no puede ser casualidad: era un designio periodístico. Os cuento: me he encontrado con dos emprendedores, de dos sectores que no tienen nada que ver, que han cometido el mismo pecado. Uno está en el sector de la restauración –la forma fina de hablar de restaurantes, y en este caso de un negocio de catering–y el otro es un emprendedor de unos y ceros.
Pero la casualidad no acaba ahí, la casualidad ha llegado cuando esta mañana he entrevistado a un emprendedor cuyo core no es tan obvio, pero él se lo conoce bien y aunque tenía todas las papeletas para subcontratarlo (básicamente porque todos en su sector lo hacen, a pesar de que eso le siente mal a sus consumidores e insatisfechos piquen una vez, pero no dos), no lo ha hecho. Y me ha parecido un soplo de aire fresco y ha hecho que todas las piezas encajaran, que mirara con otros ojos a los otros dos emprendedores con los que había hablado.
Empecemos con el pecado: externalizar lo que no hay que externalizar.
El primero de los emprendedores me cuenta que acaba de montar un negocio de catering. Cojo aire y le pregunto que si sabe dónde se mete, que es un sector con una competencia más que razonable. Me dice que sí, que conoce bien el sector. Venga, punto positivo: sigues en la casa con nosotros. Luego le digo que si tiene claro a quién le quiere ofrecer su comida y si sabe dónde está ese consumidor para dirigirse a él. Me dice que sí, que lo tiene claro. Olé, otro punto positivo: ¡Gol de España! A continuación le pregunto qué tipo de comida quiere ofrecer y quién la va a conocer. Y me dice: ‘Eso es lo de menos’. Y la conversación sigue a partir de entonces de esta guisa:
- Pero, entonces, ¿no tienes proveedores?
- No, en serio, da igual. Además, iré cambiando.
- ¿No has hablado con nadie todavía?
- No.
- ¿Y has montado ya la empresa?
- Sí.
- A ver si lo he entendido: No tienes cocineros, no sabes qué tipo de cocina vas a ofrecer, vas a subcontratarlo con distintos proveedores, aunque no sabes a quién, ni cuánto te va a costar, pero ya ofreces tus servicios.
- Exacto.
- ¿Y cómo has fijado tus precios? [Soy un coñazo. Si alguna vez hablas conmigo, te voy a preguntar por el tema-precios.]
- Sí, eso sí que lo sé.
- Y ¿cómo puedes saberlo si no sabes cuánto te van a cobrar los proveedores?
- A todos los precios que me den los proveedores les voy a meter un 50%.
Y ahí ya me callé porque llega un punto en el que no sé qué decir. Hombre, entiendo que el emprendedor no tiene por qué ser cocinero -aunque la verdad es que me extraña en un negocio así, pero bueno, no es un requisito indispensable-, pero también entiendo que si quiere dedicarse a este mercado, al menos, debería contratar a quien le cocine: por aquello de controlar lo que se cocina y controlar los costes y poder fijar los precio y por aquello de la disposición no vaya a ser que como vas picoteando de una subcontrata en otra, te encuentres un día con que no tienes quién te cocine y te toque hacerlo a ti -porque no vas a renunciar a un cliente- y luego que si salmonella por aquí, que si demanda por allá, que si otro negocio que dice Adiós.
El caso es que no le di más importancia y decidí olvidarme de este emprendedor en cuestión.
Hasta que la semana pasada, entrevistando a otro emprendedor de unos y ceros que me estaba gustando, va y me cuenta cuando le pregunto por errores garrafales que hubiera cometido hasta ahora, que externalizó la programación en otro país. Que no tenía dinero para hacerlo bien en España -habían conseguido un inversor, pero puso poca pasta- y que lo hizo fuera. Mientras me lo contaba me acordaba de la gente de Atrápalo y cómo subcontrataron su programación cuando arrancaron con su negocio y como se dieron cuenta a tiempo, porque estuvieron a punto de quedarse con una mano delante y otra detrás. Pero bueno, esto es de dominio público. El caso es que me acordé y pensé: si esta gente tuvo problemas subcontratando en España, ¿qué pasa entonces cuando, además, subcontratas fuera del país y encima hay diferencia horaria?
El resultado, me contó el emprendedor es que la cosa no salió bien, tuvieron que cerrar la anterior empresa y volver a montar otra, de la que me estaba hablando y que nunca más volvería a subcontratar su core, que ahora había esperado a tener la financiación necesaria para contratar a programadores propios. Y la verdad es que la empresa, ahora, tiene una pinta estupenda. De hecho es del tipo de empresas por las que merece apostar.
Lo más curioso es que le preguntaron a un inversor.
- ¿Qué le dijistéis?
- Que si era buena idea que con la pasta que nos había dado externalizáramos en Barvaristán [por eso de no dar pistas y porque rima con Emprendistán].
- ¿Y qué dijo?
- Que le parecía estupendo.
Toma ya.
Y esta mañana voy y entrevisto a un emprendedor, con más experiencia, con tres empresas modestas, pero de éxito, anteriores a sus espaldas, en la que su core es su servicio postventa. Os resumo la conversación:
- Ya sé que no tiene mucho glamour.
- ¿No estuvisteis tentados de subcontratarlo?
- Pues sí, de hecho fue una decisión difícil de tomar, pero apostamos por hacerlo nosotros.
No debían andar desencaminados porque ahora facturan 40 milloncetes.
En fin, que parece que hay que tener claro eso del core.
14/marzo/2013
Tengo la prudencia de no hablar sobre las cosas sobre las que no tengo experiencia. No es por educación, ni siquiera por respeto a mi interlocutor, sino porque enseguida se me ve el plumero y detesto quedar mal. Qué le vamos a hacer si soy así de simple. El caso es que cuando alguien me pregunta algo que no sé, suelo redirigirles a alguien que sí sabe.
Esto os lo digo porque un emprendedor madrileño que quiere emprender online con una gama de producto muy concreta me hacía estas preguntas, que son comunes a muchos emprendedores que estáis empezando en el comercio online. Y cuando os digo que son comunes, os aseguro que son comunes (tan comunes como si puedes vender online siendo sólo autónomo, cuándo hay que darse de alta cuando emprendes y cuándo tienes que convertirte en empresa).
Éstas son esas dudas:
1. ¿Hasta qué punto se puede negociar con un proveedor sin estar en marcha?
2. ¿Aceptará un proveedor que su producto compita en un mismo punto de venta con el de otros fabricantes?
3. ¿Es compatible ser el distribuidor oficial de una marca y vender un producto similar de otras?
4. ¿Tiene sentido vender el producto de un proveedor que vende directamente por Internet?
5. ¿Tiene sentido empezar con un solo producto y luego si va bien llevarlo a una página que incluya otros productos?
Y como yo no sabía qué decirle, porque soy un simpático periodista, y no un experto, me fui a preguntarle a Pepe Isabal, consultor de e-tecnia.es, que lleva montando tiendas online trece años y algo sabe más que yo. Así que abro comillas, cierro comillas:
¿Hasta qué punto se puede negociar con un proveedor sin estar en marcha?
“Se puede hacer aunque evidentemente, vamos a encontrar distintas situaciones. Comento lo que habitualmente nos ocurre.
1) Puede ser que haya proveedores que no permitan que se disponga de su producto sino se dispone de tienda física
2) Algunos proveedores quieren saber con claridad y detalle en qué va a consistir el proyecto, por ello aunque el proyecto no esté finalizado si es muy importantes dirigirnos a ellos con un dossier, donde haya algunas cosas definidas, el objeto del proyecto, la imagen del mismo el nombre, algún diseño de la plataforma. Esta situación es lo más habitual.
3) Que el proveedor no ponga demasiadas pegas, una vez se le ha explicado la idea”.
¿Aceptará un proveedor que su producto compita en un mismo punto de venta con el de otros fabricantes?
“Puede ser que alguno de ellos nos ponga esta restricción pero no suele habitual. Hay una gran cantidad de tiendas que son multi marca. En caso de que se nos exija exclusividad hay que estudiar si el proyecto nos conviene, ver la demanda del proyecto y la competencia. Podemos hacer un proyecto pararelo con las otras marcas”.
¿Es compatible ser el distribuidor oficial de una marca y vender un producto similar de otras?
“Si, esta restricción es propia de una marca, va muy relacionado con lo anterior, en caso de que no se permitan en una misma plataforma se puede crear una paralel”.
¿Tiene sentido vender el producto de un proveedor que vende directamente por Internet?
“Lo primero que hay que ver es como está posicionado el proveedor con su producto y sobre todo si existe libertad en el pvp. Si existe esa libertad el proveedor siempre va a poder dar un mejor precio que nosotros, con lo cual no sería aconsejable realizar el proyecto”.
¿Tiene sentido empezar con un solo producto y luego si va bien llevarlo a una página que incluya otros productos?
“Cuando hablamos de especialización a veces se genera una confusión con la cantidad de producto. Se habla de disponer de un nicho de mercado pero no del hecho de tenga que ser un único producto. Podemos vender un único producto si existe la suficiente demanda del mismo y podemos entrar en competencia con la actual oferta de otras tiendas”.
A mi me parecen respuestas bastante concretas. ¿Os ayudan?
12/marzo/2013
Una pregunta habitual de aspirantes a emprendedores -muy habitual, requetehabitual, pluscuamhabitual– en estos tiempos es si la crisis ha mejorado las condiciones de una pyme para negociar con proveedores, sobre todo con grandes marcas.
Escucho habitualmente eso de “andarán igual de mal que todo el mundo y querrán vender como sea” -y la cita es bastante textual-. La proliferación de outlets online ha contribuido a esa opinión, al desfilar alegremente por las redes una larga lista de marcas de renombre dispuestas a vender su producto un 70% y un 80% más barato para colocar esos stocks que no han conseguido vender.
En fin. Vamos a ver si arrojamos algo de luz, o agua fría, a esta duda.
Os voy a contar una conversación que tuve la semana pasada con un emprendedor español al que voy a llamar Fulgencio Buenaventura para no dar muchas pistas.
Fulgencio es un emprendedor online español que vende a través de su tienda productos -sin descuento- de varias marcas de referencia en toda Europa -de hecho vende más fuera de España que en el territorio nacional-. El caso es que quedamos a comer y cuando llego al restaurante, me lo encuentro en la puerta, encogido como un armadillo, al teléfono. Se le ve preocupado. Cuando me ve, me hace un gesto con la mano para que vaya pasando yo. No aparece dentro del restaurante hasta quince minutos después, cuando ya me he comido todo el pan y como un buen espía he eliminado todas las migas del mantel con el cuchillo con la precisión y la agilidad de un ninja retirado. Esto –lo de esperar veinte minutos solo en la mesa de un restaurante hinchándote a pan, no a lo de deshacerte de las migas-, si no estás acostumbrado a los emprendedores, te lo tomas a mal, pero si les conoces, ya sabes que es el pan nuestro de cada día y no le das más importancia. Fulgencio llega y me dice:
- Lo siento, Rafa. Menudo follón tenemos. [Un buen emprendedor suele hablar en plural por defecto... es una especie de plural mayestático camarlenguesco.]
- No te apures. Te entiendo.
- Tenemos un problema de níscalos [en realidad, dice cojones, pero como eso no se puede poner...] con una marca.
- En serio, no te apures.
- Es increíble. Resulta que RINTINTÍN [vamos a llamar así a la marca] nos dice que quiere renegociar las condiciones que tenemos con ellos, que quieren vernos el lunes en el hipogeo del Coliseo romano [esto es, también, para no dar pistas sobre el país de origen].
- ¿Y eso? [Una pregunta muy socorrida cuando un periodista quiere que su interlocutor siga hablando. No tiene mucho glamour, pero os aseguro que funciona.]
- Resulta que varias tiendas de Barsoom [igual: sin dar pistas] se han quejado de que les estamos quitando ventas. Y resulta que son tiendas de referencia para RINTINTÍN y que no podemos vender tanto. Vamos, que no podemos vender más que ellos, y que nos van a cambiar las condiciones de venta.
- No lo entiendo.
- Yo tampoco. Les hacemos ganar más. Y les vamos a hacer ganar más a más largo plazo.
- Vaya.
- Pero el problema es que hay otras dos marcas que no nos han lanzado un ultimatum, pero que ya nos han dejado caer que bueno, bueno, que estamos vendiendo mucho y que habrá que ver.
- Pues sí que está la cosa bien. (Yo siempre, tan terrenal.)
- Y ahora, además, hay marcas que te dicen que tienes que tener también un espacio físico de venta o si no, no quieren nada contigo.
Resumiendo: unos productos caros, que no se venden así como así, comienzan a venderse bien a través de Internet, con un margen más que interesante para el fabricante –el proveedor– y con un margen también razonable para el emprendedor, pero resulta que… ¿Resulta que qué? Porque yo no le veo el problema, y lo que veo es que este emprendedor se va a encontrar con que esta marca se le va a ir, básicamente, porque no le va a seguir interesando vender. Y contra todo pronóstico, ¿no? Porque, ¿todo el mundo quiere vender más… o no?
Os cuento esto porque emprender en comercio electrónico no es ni tan fácil ni tan bonito como lo pintan. Además de las condiciones que marcan los proveedores de compras iniciales -que te pueden hacer replantearte que no te interesa adquirir ese producto porque te puedes terminar comiendo el stock con patatas-, de tiempos de pago –vamos, pago por adelantado puro y duro cuando estás empezando– y de la dificultad que ya tiene de por sí conseguir vender, llega ese mismo proveedor y como vendas más de la cuenta, te va a decir que verdes las han segado. A mi que me lo expliquen.
Por cierto, la comida la pagó el emprendedor. Y, sí, pedí más pan.
1/marzo/2013
Muchos emprendedores me preguntan habitualmente si un plan de negocio sirve para algo –además de para buscar financiación aquellos proyectos ambiciosos que requieren una inversión que va más allá de los propios ahorros–.
A ver si la historia de Stephen Kaufer, fundador de TripAdvisor, les responde a estos emprendedores.
Ya sabéis que en la revista rara vez entrevistamos a empresas de fuera de nuestro país, y mucho menos sacamos en portada a emprendedores guiris (bueno, vale, básicamente porque Larry Page no concede entrevistas a una simpática revista española de nicho). El caso es que no lo hacemos porque rara vez una multinacional extranjera nos da ideas para start-ups y pymes españolas. Pero como todo en esta vida, hay excepciones.
No mucha gente sabe que en el plan de negocio que escribió Kaufer con sus tres socios –las hojas de papel que les sirvieron para conseguir financiación– la idea inicial era crear un motor de búsqueda vertical que recopilara todos los artículos y opiniones de la Red, con la idea de vender ese motor a empresas como Expedia. Ni que nacía con la intención de ser un producto de marca blanca. Ni que salieron al mercado y a esas empresas no les interesaba el producto. Y que había pasado un año y medio y no tenían una fuente de ingresos. Y que habían lanzado una demo site para que sus potenciales clientes –esas empresas que no les hacían caso– vieran cómo funcionaba el motor. Y que ese site comenzaba a generar tráfico y que como le habían metido un botón, por probar, para que la gente pudiera dejar sus opiniones, esa que gente que podía dejar sus opiniones las dejaba. Y se dieron cuenta de que el negocio estaba ahí. Y pensaron en meter banners de publicidad para monetizar ese tráfico. Y no funcionó. Y probaron con el modelo de coste per clic. Era noviembre de 2001. Tenían cero ingresos. [¿A que esto te suena?]
Y, bam, en cinco meses alcanzaron el break even. Y en otros cinco meses comenzaron a dar beneficios.
“Sólo íbamos a licenciar nuestro producto a otras empresas. No nos importaba que no se conociera nuestra marca. Queríamos ser la empresa que enriqueciera las búsquedas de empresas del sector de los viajes. Si éramos capaces de conseguir eso –pensábamos que era un planteamiento potente–, a un posible competidor le iba a resultar muy complicado replicar o alcanzar nuestro expertise. Y lo que ocurrió cuando salimos al mercado con nuestro producto es que todos nuestros clientes potenciales querían hacer un mejor trabajo con sus búsquedas, sí, pero estaba en la parte de abajo de su lista de prioridades. En otras palabras: no estaban dispuestos a pagar por ello. Así que teníamos un buen producto, una buen página de demostración http://demo.tripadvisor.com, en la que nuestros potenciales clientes podían acceder a todo lo que teníamos en nuestra base de datos… pero no ingresábamos dinero y no teníamos clientes…”, me contaba Kaufer.
“Si esperas que algo vaya a cambiar, tienes que hacer algo diferente. No esperes que las cosas cambien a no ser que tú consigas que cambien. No teníamos ingresos para un gran producto, así que estaba claro que había algo que cambiar. No cambiamos el producto, sino a quién nos dirigíamos: directamente a los consumidores”, me señalaba en la entrevista. Y funcionó. Hasta el punto de que una de las empresas a las que les querían vender el servicio y que no le interesaba al principio pagar por él, terminó comprándoles..
“Estábamos creciendo muy rápido. En marzo de 2002 ya teníamos números negros y tres meses después, beneficios, y nos compraron en abril de 2004. Crecíamos rápido, teníamos ingresos, beneficios, y uno de nuestros clientes nos planteó: Eh, negocio que creces tanto, esto tiene buena pinta, ¿por qué no te sumas a nuestro portfolio? Nos ofrecieron mucho dinero. Estábamos contentos por nuestra cuenta, no buscábamos vender -no habíamos salido a vender la empresa-, pero cuando te ofrecen cash, la verdad es que es tentador”, reconocía, divertido.
Como la cosa estaba distendida, me animé y le pregunté:
- Visto con perspectiva, ¿no se arrepienten de la decisión?
- A toro pasado, puede parecer una mala idea porque la empresa ahora vale más de 4.000 millones de dólares y la vendimos por 200 millones de dólares. Pero por aquel entonces era una pequeña empresa y había muchas cosas que podían haber salido mal. A toro pasado, no, no deberíamos haber vendido, pero en ese momento, si me pide consejo cualquier emprendedor que haya estado en el mercado durante cuatro años, es un momento que te cambia la vida el vender tu empresa por tanto dinero… yo estoy por decirle que no se arriesgue y venda. El precio que se pagó entonces por la compañía era más que razonable. No me arrepiento.
Por cierto, en la entrevista que publico este mes en papel no aparece esto y aparecen más trucos prácticos (sí, parece mentira, verdad). Venga al kiosko digital a comprarla.
25/febrero/2013
La semana pasada estuve comiendo con un amigo que está montando un negocio. Tiene un señor nicho de mercado entre manos en el sector servicios –ya que no quiero hacerle la Pascua, digamos que ha descubierto la ciudad perdida de Z–, pero anda algo perdido.
Y anda perdido en cuestiones que yo creía que todo el mundo tenía claras.
Los que me habéis leído alguna vez ya conocéis mi aversión a dar consejos, pero hay tres o cuatro cosas que he aprendido de los emprendedores que he entrevistado en los últimos diez años y que creo que pueden ayudar a la gente que empieza. Vamos, que sé lo que no hay que hacer, aunque no tenga muy claro sobre cómo hay que hacer lo que hay que hacer (vosotros ya me entendéis). Sobre todo si estáis pensando en montar un despacho profesional, sois muy buenos en vuestro sector, pero andáis algo (bastante) perdidos sobre el fantabuloso y misteriosezno mundo de eso que llaman emprendizaje y que yo llamo montar-un-negocio-y-no-darte-una-señora-hostia.
El caso es que las dudas que tenía mi amigo no es la primera vez que las oigo: son comunes a muchos emprendedores que quieren montar un despacho, así que he pensado que no estaría de más compartirlas con vosotros. Os las resumo:
- Tengo un nicho, pero ¿cómo lo transformo en un producto?
- ¿Cómo le pongo precio a mis servicios y productos?
- ¿Qué es eso de posicionamiento web? Google Analytics, ¿mandeeee?
Si tú ya tienes estas dudas resueltas, no sigas leyendo, porque no te voy a contar nada nuevo. Para los que no, allá que voy:
Nicho – Propuesta de valor – Producto
Para esto no tienes más remedio que sentarte y escribir tu plan de negocio.
Lo sé, lo sé. Es el eterno dilema: ¿De verdad sirve para algo el plan de negocio si no voy a salir a buscar inversores o si no tengo un modelo de negocio y de ingresos megacomplejo? A ver, el plan de negocio sirve para reflexionar… y luego ir echando virutas al mercado y comprobar si esas hipótesis que has puesto sobre el papel enfebrecido por la ilusión funcionan. Montar un negocio lleva tiempo, mucho tiempo, meses de reflexión, de búsqueda de proveedores de servicios, de diseñar servicios… Pero el plan de negocio sí que te lo puedes cepillar en una semana y te ayuda a explicarte (y, por tanto, luego a explicar a terceros) cuál es tu propuesta de valor, a quién le puede interesar, a través de qué canales puedes llegar a esos clientes potenciales… Además te ayuda a darle vueltas a tu propuesta de valor, lo que te va a ayudar a diseñar tus productos (servicio, paquete de servicios).
En Amazon, el amigo Jeff Bezos, antes de las reuniones con su equipo A de directivos (según leí hace un par de meses en una entretenidísima entrevista en Fortune), obliga (en el mejor sentido de la palabra) a que todo el mundo ponga por escrito lo que va a plantear en la reunión, y cuando llegan todos a la reunión y se sientan, leen lo que todo el mundo tiene y luego ya nos ponemos a hablar todos. Bezos asegura que al poner las cosas por escrito se piensa de forma diferente y surgen nuevas ideas. Lo comenté a mis compañeros de la revista y les pareció una tontería, sobre todo a Fernando, pero yo creo que Bezos tiene razón (hombre, no tiene mucho sentido que lo haga una micropyme, pero empresas ya grandecitas…). A lo mejor es por deformación profesional, pero no se trata de saber escribir, sino de cómo funciona nuestro cerebro.
Al contarle esto a mi amigo, con un mantel de papel mediante (sí, llevamos vidas poco glamourosas; los que comen en restaurantes de repinpín son los periodistas estadounidenses… en las películas… aquí los periodistas vestimos de Primark), comenzó a pensar en paquetes de productos.
Le hablé del business model generator, más conocido por los mortales como generador de modelos de negocio canvas-plancha (término acuñado por mi compañero Javi) y le envié la plantilla para que se ponga a pensar. No es lo mejor del mundo, pero ayuda mucho a organizar la cabeza. Un plan de negocio para una empresa real no tiene por qué tener 100 páginas. Pincha AQUÍ y descárgatelo.
Y ese modelo requiere hacer, al menos, un plan de tesorería adicional a un añito. Se puede. Si yo he sido capaz de hacerlo, os aseguro que podéis cualquiera.
Por cierto, ésta es una simulación de los seis primeros meses de un despacho profesional…
Qué precio le pongo a mi producto
Es la pregunta del millón.
Y una de las decisiones más complicadas que tiene que tomar un emprendedor. He escrito largo y tendido sobre esto (aquí tienes la versión larga), pero para una empresa de servicios un punto de partida razonablemente práctico es calcular su punto de equilibrio. Hay formas más complejas y más sencillas de usar este concepto. La más fácil es coger todos tus gastos fijos, pensar en un precio inicial para tu servicio (en el caso de los despachos, medido en euros/hora, aunque también puedes pensar en vender paquetes de servicios y ponerles un precio) y dividirlo: os va a decir cuántas horas de servicio tenéis que prestar para, por lo menos, no perder dinero y cubrir gastos.
¿Qué es eso de posicionamiento web?
Yo también me lo pregunto, porque no soy experto. Sé interpretar el Google Analytics de nuestra web para ver cuáles son los temas que más os interesan, pero de ahí a poder dar consejos…
El caso es que hace un año tuve que escribir sobre marketing digital y me encontré unas guías sencillas y prácticas elaboradas por el Cecarm, una entidad pública (sí, pública, pero no te asustes que no todos son el ogro) de la Región de Murcia, que son francamente útiles. Os dejo un par de enlaces: ÉSTE sobre cómo empezar con una estrategia de marketing online y ÉSTE OTRO sobre cómo usar Google Analytics.
Y, sí, la comida se quedó fría y dejamos los manteles como una de las habitaciones acolchadas de Alguien voló sobre el nido del Cuco…
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