5/Mayo/2014

¿Merece la pena invertir en una franquicia low cost?

 

cerdito-low-costHace unos días me escribió un lector preguntándome por una franquicia low cost en la que iba a invertir y quería saber si conocía la marca, si era recomendable, etc. La franquicia en cuestión es muy poco conocida y no viene al caso nombrarla. Pero esa misma pregunta que se ha hecho el lector emprendedor con una enseña poco conocida me la he formulado yo misma muchas veces para enseñas de éxito, que crecen como la espuma y que atraen clientes por sus bajos precios: ¿son rentables para el franquiciado?

Llevo muchos años analizando los modelos low cost y sé perfectamente que para estar en precios tan bajos deben tener un modelo de negocio súper ajustado y eficaz que sólo funciona cuando se consiguen grandes volúmenes. Para la matriz de una enseña low cost es evidente que aumentar el número de franquiciados les ayuda a conseguir ese volumen tan necesario para obtener beneficios con precios bajos. La duda que me queda es si para los franquiciados el negocio es igual de redondo.

En el caso de las enseñas más reconocidas en el mercado de la restauración o el comercio low cost dependerá fundamentalmente de la ubicación: coste del local y gastos fijos. A igual número de clientes, con costes fijos mayores, igual no resulta rentable porque tenemos márgenes muy pequeños.

Sí veo la oportunidad de estar en franquicias de bajo precio si se analiza bien la ubicación. Entiendo que los emprendedores quieran apostar por modelos de bajo precio en un momento en el que el consumidor lo mira más que nunca. Y en el que este tipo de negocios está dando tan buenos resultados a los más eficientes. Además, soy consciente de que es imposible conseguir esa ventaja diferencial como negocio único. No salen las cuentas.

Pero cuidado porque no todo el low cost es garantía de éxito. En el caso de la franquicia que ha propiciado este post, la duda es todavía mayor. Es una franquicia muy poco probada (dos ubicaciones propias) y es un modelo de negocio orientado a servicios. Yo aquí directamente veo que no merece la pena pagar un canon de entrada, royalties por marca (que no es conocida), etc. por algo tan poco tangible. Entiendo que en una empresa de restauración o un comercio el franquiciador te ofrece sus productos a bajo precio porque los ha negociado él previamente y tú nunca los podrías conseguir a ese precio. Si es conocido como la Sureña o Dia, que atraen al consumidor como las abejas a la miel, pues eso, mira bien la ubicación y analiza el margen que te queda, porque son empresas que van como un cohete. Pero si te ofrecen una marca poco conocida y orientada a servicios, ¿realmente qué te están ofreciendo? Como pyme de servicios tienes pocos gastos fijos, puedes aguantar más en el mercado sin invertir en activos fijos y esperar a obtener clientes. El ahorro de costes estará en las horas/ servicio, que puedes gestionar tú. No depende de volumen. No veo la oportunidad de pagar un peaje por eso, salvo que se trate de una gran marca.

 

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24 ComentariosEnviado por: palcazar
28/Abril/2014

¿Se acabó la guerra cuando los ‘alemanes’ bombardearon Pearl Harbor?

desmadre a la americana

‘¿Se acabo la guerra cuando los alemanes bombardearon Pearl Harbor?’, se pregunta Bluto -el personaje que interpreta John Belushi– en su arenga final a sus compañeros de hermandad antes de lanzar una ofensiva contra sus enemigos en la película Desmadre a la americana. Es curioso qué cosas eres capaz de memorizar -como esta frase- y las cosas que se te olvidan fácilmente -como el nombre del antihistamínico que llevas tomando seis años: Rini-noséqué nosécuántosgramos…-.

Ahora vuelvo sobre esa frase.

De métrica hay infinidad de personas que saben más que yo. Lo tengo más claro que el agua. Bueno de métrica y de mil cosas más. Pero es que después de tomarme un café el otro día con Isabel Ortiz, la fundadora de la tienda online de alimentación artesana y ecológica Mumumio.com, que como quien no quiere la cosa me dio toda una señora lección de qué le tiene que preocupar de verdad a un negocio que vende productos, tengo el cuerpo con ganas de hablar de conversión desde la perspectiva de la rentabilidad. Isabel me contaba todos los esfuerzos que están realizando para aumentar la conversión en su negocio.

Quiero recordaros por qué os tiene que quitar el sueño la conversión y por qué considero que es infinitamente más importante que la adquisición (salvo que lo que quieras es vender un negocio con muchos usuarios a otra empresa, aunque estés en números rojos, que ahí no entro).

Volviendo a la frase, mientras hablaba con Ortiz, me vino a la cabeza mucho aspirante a empresario que, a diferencia de esta emprendedora, es como Bluto: un tipo sanote que representa la fuerza bruta y que sí, que sabe a quién tiene que defender, que está bien tener a tu lado, que sin él no llegas a ningún lado, pero que no tiene muy claro cuáles son sus enemigos. Y eso no te ayuda a ganar una guerra. Sí, ya sé que es una tontería, pero qué le voy a hacer, me acuerdo de las cosas más inverosímiles en los momentos más inverosímiles.

Lo que ya no es ninguna tontería es que nos estamos encontrando en la Redacción con negocios que después de dos años en el mercado continúan centrados en la adquisición de clientes (imaginamos que con la intención de vender a otra empresa más grande, forrarse si es que no vendieron su alma al diablo y en cuanto sus inversores se lleven su parte se van a dar cuenta de que habrían ganado más tomando otras decisiones) y se están olvidando de la conversión, y eso no es sostenible para el común de los emprendedores mortales: eso es simple y llanamente un desmadre a la metricana.

Me explico.

Cuando estás con tu producto mínimo viable y estás en pañales, que sí, que entiendo que la adquisición es vital. Es de sentido común, no hace falta ser un gurú para verlo, pero es que más adelante nos estamos encontrando con que seguís empeñados en esa métrica, omnubilados por muchas startups estadounidenses de mucho volumen y poco negocio.

A estas alturas de Internet, también entiendo que la adquisición la tiene clara todo el mundo, que todo el mundo ya sabe manejarse en Google AdWords, que tiene unos mínimos conocimiento de SEO. El problema de centrarse únicamente en la adquisición está en que:

1.- Siempre vas a encontrar competición a la hora de seleccionar las palabras que te van a derivar tráfico. Para ser más competitivo tienes que gastar cada vez más y a la hora de medir inversión y resultados en euros.

2.- Invertir en SEM nunca va a ser una ventaja competitiva. Si quieres ganar más, necesitarás más tráfico y para tener más tráfico, necesitarás invertir más en SEM.

Esto no se me ha ocurrido a mí, como te podrás imaginar. Me lo han contado varios inversores especializados en startups.

La adquisición sólo mide cuántos clientes eres capaz de captar con estrategias de SEO y SEM, ahí no entra en juego ni la calidad de tu producto o tu servicio, ni tus capacidades. Vale, tienes mucha capacidad de atraer… ¿y luego qué? Sin embargo, tus datos de conversión hablan sobre la experiencia de usuario, sobre usabilidad, sobre tu efectividad, sobre la satisfacción de tus consumidores con tu negocio… y seguimos encontrando empresas que no se ocupan en optimizarlo, lo que te va a permitir ganar más dinero y diferenciarte de tu competencia. Porque la conversión mide cuánta gente hace exactamente lo que tú quieres que haga entre toda la gente que llega hasta tu negocio.

Y necesitas conocer este dato en cada una de tus páginas.

Y debes analizar este dato para cada una de tus fuentes de tráfico.

Y tienes que conocerla para cada una de tus campañas.

¿Dónde hincarle el diente a la conversión? Es difícil porque no hay una acción concreta que de un resultado apabullante. Unos buenos datos de conversión son un trabajo, como dice mi compañero Javier Escudero, de ir echando miguitas de pan. No obstante, tienes que atacar dos frentes:

1.- La mejor forma de incrementar la conversión es cuando tu cliente está delante de tu producto. Piensa en la facilidad de comprar en Amazon y piensa luego cuando tardas varias páginas para poder hacerte con un producto en muchos otros sitios. Cuánto más fácil, más conviertes.

2.- De la misma manera que cuánto más personalizado esté el proceso de compra, mejor. Hablando sobre estrategias para subir los precios con Fernando Llano, un consultor que entiende de pricing, me apuntaba que el 29% de la facturación de Amazon en 2013 vino de la mano de las sugerencias. Se trata de llevar a los consumidores hacia lo que buscan, hacia lo que les gusta, pero también hacia una compra compulsiva. Se le ofrece un producto para tratar de conseguir un impulso. Cuánto más se lleva la venta a un impulso, menos se tiene en cuenta el precio.

¿Y por qué tienes que preocuparte por todo esto? Porque la mejora de la conversión mejora tus ingresos. Que la gente llegue a tu página no es garantía de que consuman o paguen por tu servicio o lo utilicen hasta que te decidas de una puñetera vez a cobrarles. Sin embargo, tener una mejor experiencia en tu web, que les trates mejor, eso sí que hace que compren/consuman.

Un inversor nos contaba a Javier y a mí hace unos meses que “la adquisición es como comprar gasolina y que la conversión es como medir el consumo eficiente de tu motor”. Y esto es un argumento de más peso. Si aumenta la competición por las palabras clave tiene mucho sentido. Se pagará más, pero tendrá sentido.

Se me ocurre.

En fin, gracias Isabel por obligarme a pensar. Que no es poco.

 

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4 ComentariosEnviado por: Rafael Galán
21/Abril/2014

¿Negocios de ciencia ficción u oportunidades de futuro?

robot

Aprovechando que salimos al mercado con el número 200 de nuestra revista nos hemos preguntado cómo será el mundo cuando lancemos el número 400, dentro de algo más de quince años. Cuando Emprendedores salió al mercado nadie de la redacción tenía acceso a Internet en su ordenador, muy pocos tenían móviles (por supuesto los smartphones ni existían) y los colaboradores se pasaban por la redacción para entregar el tema del mes, en un disquete que los más jóvenes ni siquiera han visto en su vida.

Resulta apasionante pensar cuánto han cambiado nuestras vidas, desde el punto de vista profesional y personal, gracias a las tecnologías. Nos han hecho la vida más fácil, sin duda. Nos han permitido acceder a una inmensa cantidad de fuentes de información a las que antes no teníamos acceso más que acudiendo a una biblioteca. Hablar con personas a miles de kilómetros de distancia a las que ni siquiera conocemos personalmente, pero que forman parte de nuestro círculo de “conocidos”. Nos informan, nos guían, nos entretienen… ¿Puede haber un cambio tan grande en los próximos quince años como el que hemos vivido con la llegada de internet? ¿Qué oportunidades traerá este cambio?¿Qué negocios se quedarán en la cuneta?

Responder a estas preguntas hoy es prácticamente imposible: nos quedaremos cortos, fijo. Pero podemos intentar hacer una aproximación certera a partir de las tecnologías que se están desarrollando ya y que ofrecen ventajas en costes y eficiencia energética o que resuelven problemas reales de la sociedad actual como para considerar que van a tener una demanda importante en diez o quince años.

Entre las tendencias que responden a estas tres necesidades están sin duda tres: la robótica, la impresión 3D y el futuro de la movilidad, que no se queda en las tablets ni en los móviles (esto es presente) sino en las gafas inteligentes y otros accesorios para llevar puestos. Y las ciudades inteligentes, claro.

Como esto es una revista de empresas, me voy a centrar en cómo cambiarán los negocios (oportunidades para quien las sepa ver) todas estas novedades tecnológicas:

La robótica

Los robots inteligentes, que sepan interactuar con el medio y no de forma mecánica como lo que hemos visto hasta ahora en los procesos de producción industrial, ya existen. Hace ya cuatro años que Toyota presentó su robot humanoide (http://www.youtube.com/watch?v=mmabKC1P51A). En España hay una empresa (pyme) que desarrolla robots para ocio (Aisoy Robotics) basados en inteligencia artificial con capacidad para evolucionar de forma única en función de las vivencias que tienen, igualito que vimos en la película de Inteligencia Artificial. Este tipo de robots con capacidades emocionales casi humanas serán quienes resuelvan el gap de cuidar a una población envejecida: en 2030 la mitad de la población tendrá más de sesenta años.

Falta que esta tecnología se pueda fabricar a precios bajos para que se extienda y se convierta en un artículo de masas, como ahora lo son los móviles. Pero ya hay versiones de este futuro que se han instalado en nuestras casas casi sin darnos cuenta, como los robots aspiradores o los corta césped de los que os hablé ya hace unos meses en esta noticia (http://www.emprendedores.es/gestion/noticias/robotica).

La otra revolución de la robótica llega por los drones. Hemos visto ya hace tiempo que Amazon los utiliza en sus almacenes de logística (https://www.youtube.com/watch?v=lWsMdN7HMuA) y su propuesta para realizar envíos a domicilio (http://www.amazon.com/b?node=8037720011) que nos resulta algo compleja ahora mismo por las implicaciones legales que podría tener la ocupación del espacio público por parte de pequeños dispositivos volantes en el espacio. Pero, ¿y si esos drones los utilizamos en espacios privados? Ahí están trabajando ya empresas españolas (pymes) que ven la organización de grandes espacios privados como las plantas de logística con drones enviados de un punto a otro para agilizar los procesos productivos (nada que objetar).

La impresión 3D o fabricación aditiva

Otra revolución brutal que ya se está gestando y que tiene pendiente una reducción de los costes productivos para convertirse en algo estandarizado en muchas empresas. De momento, ya se emplea de forma masiva en la fabricación de dientes y prótesis dentales (que son productos que requieren una personalización total). Por la personalización de productos hay una enorme oportunidad en este campo porque ahí sí resulta más barato. Pero tiene otras aplicaciones apasionantes. Por ejemplo, imagina que quieres lanzar un nuevo producto y que antes de invertir en todo el proceso de fabricación que conlleva puedes testarlo en el mercado con prototipos hechos con impresión 3D. Esto ya es posible. O que quieres enviar un nuevo motor de un avión a un punto muy lejano del Planeta, envías el prototipo por email a una impresora 3D, lo fabrica en el lugar y lo tiene sin necesidad de invertir en logística. Esto también es posible y GE ya está trabajando por esa línea.

Si hace quince años nadie podría pensar en enviar un reportaje por email, ahora nos puede parecer imposible enviar un producto por ese canal, pero la tecnología existe.

Movilidad y sociedad conectada

La otra gran revolución vendrá por la conexión de todo tipo de artículos a Internet y la gestión de los millones de datos que se generarán para hacerlo posible. Incluso nuestro propio cuerpo estará conectado por sensores introducidos en la piel y por complementos de moda que podamos llevar encima para estar conectados sin necesidad de renunciar a nuestras manos: las gafas inteligentes y la ropa inteligente.

Esto es un nicho que orientado al gran público lleva explotando hace mucho el emprendedor español Xavier Verdaguer y que hemos contado ya en la revista (http://www.emprendedores.es/casos-de-exito/15-empresas-de-futuro/15-empresas-de-futuro-3), pero esto fue antes de las Google Glass y no nos habíamos planteado su aplicación para el mundo de la empresa, que es lo que sí han hecho en Zerintia. A dos días de entrevistar a sus responsables me cuentan que Prosegur empieza a utilizar las Google Glass en la línea que los responsables de esta pyme me han contado. Como herramienta de control de seguridad.

El mismo día leo en la prensa que la propietaria de Ray-Ban diseñará gafas inteligentes para los consumidores que quieran disponer de esta forma de conexión con modelos más cool. Se va configurando el trinomio de bueno-bonito y barato para convertirlos en objetos de masas. Y todavía no han salido al mercado. Todo va más deprisa de lo que parece.

 

 

 

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2 ComentariosEnviado por: palcazar
7/Abril/2014

Innovar en producto, sí, pero también en operaciones

miguel ángel oso yogui

A veces me empeño, me empeño y me empeño en sacar única y exclusivamente ejemplos españoles de empresas para ilustrar mis locas hipótesis y no dejo que los árboles me dejen ver ni el bosque, ni los árboles, ni los pajarillos, ni al guardabosques John Francis Smith. Y a veces merece la pena recurrir a esos señores locos del sombrero de vaquero que se lanzan con alegría a montar empresas. Aunque el ejemplo en cuestión tenga pinta de noruego.

No sé si conocéis a Steve Ells, pero creo que merece la pena que le conozcáis, estéis en el sector que estéis.

He estado escribiéndome con un emprendedor durante la última semana, este sí, español, que quiere abrir un restaurante -lo que los finos llaman entrar en el mercado de la restauración, que a mí me suena a darle cuatro retoques al Sacrificio de Noé de Miguel Ángel porque su túnica roja está más bien parda-. Para más datos, de comida rápida. Y quiere empezarlo desde cero. Yo, si os soy sincero, huyo como del aceite hirviendo cada vez que me plantean este sector, o cada vez que tengo que pensar en algo que implique costes fijos -y, ojo, esto no quiere decir que tenga razón, sólo que mi prudencia me hace ser un emprendedor bastante nefasto-.

Creo, además, que gestionar un restaurante es complicado, muy complicado. Y una cadena, ya ni te cuento. Y de comida rápida, fuera de una franquicia, ni idea tampoco.

El caso es que este emprendedor anda perdido, pero tiene ese tipo de determinación que me ha hecho entrever que lo va a montar sí o sí. Y el caso es que hace muy poco he leído sobre una cadena de restaurantes de comida mexicana, Chiplote, que no conocía y que me ha llamado la atención porque, sencillamente, ha ido contracorriente. Ahora es cuando tú dices: Pero si las cadenas de restaurantes de comida mexicana están más vistas que el TBO. Y yo os digo que sí, pero también que no.

Al primer correo electrónico de este emprendedor, como hago habitualmente, le recordé que sólo soy periodista y añadí, condescendiente:

“La comida rápida tiene su intríngulis. Es importante fabricar rápido, adelantarse a los pedidos en función de un histórico de comandas, hacer venta cruzada a lo bestia para aumentar el tique medio, reducir todo lo posible el número de pasos físicos que tienen que dar los empleados para cocinar distribuyendo con sentido ingredientes, materias primas…”.

Es mi respuesta estándar para temas de negocios de comida rápida. Luego digo siempre que creo que el hueco está en ofrecer comida de calidad, aunque se un concepto de comida rápida. Me parece que todo esto resume, a grandes rasgos, la base de las Operaciones de un negocio de este tipo. O al menos eso es lo que he entendido siempre a los expertos que lo han explicado durante todos estos años.

Pero es que resulta que en el modelo de Chipotle -no confundir con Chicote, que todavía no ha montado un restaurante- me he encontrado con más cosas que me resultan interesantes y que también tienen que ver con operaciones. De hecho no innova en el producto -no vamos a inventar ahora la comida mexicana-, sino en cómo fabrica y plantea el producto a los consumidores: Operaciones.

Esto es lo que me ha llamado la atención de la cadena:

1. Menos referencias en la carta. Precisamente para poder adelantarse a los pedidos. Al cliente hay que darle a elegir, pero quizá no tanto. Es curioso porque cada vez que escucho esto, lo de meter menos referencias, me acuerdo de la anécdota poco sexy de Apple: que realmente comenzó a despuntar cuando redujo sus referencias. No es sexy, como decís los hipster, pero es verdad. Recientemente, el cocinero José Andrés ha montado una spin-off de su imperio gastronómico en Estados Unidos: Pepe, una furgoneta que vende bocadillos. Venden sólo seis o siete referencias, patatas y bebida. Y ya está. Para que te hagas una idea un pepito cuesta 15 dólares, sin impuestos añadidos. ¿Y por qué no? La carne es de primera, igual que el resto de ingredientes. No creo que te encuentres nervios en la carne, como los bocatas que nos comíamos en El Legionario.

2. Un restaurante más caro que el resto de propuestas de comida rápida.

3. Ignorar las tendencias dominantes con una cierta ignorancia positiva. Este término, ignorancia positiva, lo hemos acuñado mi compañero Javier Escudero y yo, y hace referencia a que sí, que puedes iterar todo lo que quieras, que sí, que puedes analizar el mercado hasta la extenuación, pero que siempre habrá cosas que no sabrás y que no saberlas puede que te haga verlas con otros ojos.

4. Locales más bonitos. Pequeños, pero con diseño. Esto, claro, no es nuevo. Lo hacen algunos.

5. Cocinar fresco. Nada de recalentar platos cocinados el lunes y servidos el martes.

6. Gastar más dinero en ingredientes que en salarios, aún gastando más en salarios que la media del sector.

7. ¿Pagar más dinero a los empleados que el resto del sector? Sí, como ofrecer stock options a los gerentes, más coche de empresa, más 10.000 euros de prima si son capaces de formar a otros gerentes.

8. Montar un restaurante sin grandes congeladores. Como se cocina fresco…

9. Ser consciente de que “los consumidores sí se dan cuenta si cortas las cebollas a máquina”.

10. Despedir a los empleados que sólo cumplen con el expediente. Despedir a los low-performers. Generalmente es un sector en el que los recursos humanos, ejem (hay excepciones; de hecho cuando hay excepciones es cuando mejor funcionan esos locales).

11. Mantener o subir precios cuando los demás los bajan.

12. Si mejoras tu producto porque introduces mejor materia prima: ¡sube los precios!

12+1. No venden galletas, ni café, que son productos de alto margen. Como lo oyes

14. Compran producto de calidad: responsable, ecológico (son el principal comprador en EE UU).

15.  Apuesta por el concepto: Los consumidores están dispuestos a pagar más por algo mejor.

Y todo esto con un margen del 26%. No está mal para tomar nota. Ya sé que es todo sentido común, pero ¿por qué no lo aplicamos?

El sentido común, digo.

Bueno os he contado esto como os podía haber contado la historia de un pequeño restaurante de Lugo que sirve arroz y que aplica técnicas de comida rápida a un producto de calidad para conseguir una mayor rotación de las mesas sin sacrificar calidad. Pero esa, como dice Moustache, es otra historia…

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1 comentarioEnviado por: Rafael Galán
31/Marzo/2014

El gusano dentro del rábano

Felipe Alonso_ Fundador y CTO_From the Bench

Hay un dicho judío, que no sé si conocéis, que a mí me gusta mucho: “Un gusano dentro de un rábano piensa que el mundo es un rábano”.

Muchos negocios son como gusanos que se empecinan con un mercado -los juegos online para redes sociales, por ejemplo-, se empecinan con que no hay más mercado y luego se dan cuenta de que hay más mundo. Que su mundo no se limita al rábano en el que se mueven. Y luego están los que sí saben que hay más mundo, más mercado y que a lo mejor le toca hincarle el diente a una zanahoria.

No está nada mal poner en tu curriculum que has desarrollado juegos que se han descargado 30 millones de personas. Hoy en día, está claro, ya estamos insensibilizados ante grandes cifras. Pero 30 millones de descargas son muchas descargas. Pero la gracia, como te podrás imaginar, está en cómo has llegado a conseguir 30 millones de descargas. Y todo comienza con darte cuenta de que el negocio que tú habías planteado de juegos web ya no tenía sentido en el escenario móvil. Y tú te preguntarás: Eso es obvio. Y nosotros te respondemos: Que se lo digan a Zynga.

Los del curriculum y los 30 millones de descargas es mérito de unos emprendedores de alicante que hace diez años pusieron en marcha From The Bench, una empresa de desarrollo de juegos deportivos sociales multiplataforma sobre la que ya escribió mi compañero hipster Félix Foriscot. Sí, diez años. 

Hace unas semanas estuve charlando con Felipe Alonso (el individuo de la foto), CTO y co-fundador de From The Bench, sobre qué va a cambiar y qué no en su sector, cómo han conseguido 30 millones de descargas, por qué no hay que pensárselo tanto antes de desarrollar para una plataforma nueva, por mucho que esté respaldada por un ‘grande’, por qué de toda la jerga de gestión a la que más atención le tienes que prestar es a ‘iterar’, qué precio le puedes poner a aplicaciones y por qué Windows sí puede tener una oportunidad en el mercado de las apps.

“Zynga no supon moverse a tiempo hacia los móviles”

“Comenzamos desarrollando juegos web (en su día), y nos dimos cuenta pronto de que los juegos abandonaban la web y se encaminaban hacia las aplicaciones móviles. Empresas como Zynga, que incluso salió a bolsa, tienen ahora problemas porque no supieron moverse a tiempo hacia los móviles. Creo que a medio plazo no va a cambiar mucho la situación”, plantea, de partida, Felipe Alonso, CTO y cofundador de la compañía. Zynga adquirió hace sólo unas semanas Natural Motion, la empresa desarrolladora de Clumsy Ninja y experta en juegos para dispositivos móviles, y después de que en los últimos dos años haya tenido que despedir a 500 empleados. A nosotros nos impresiona más que From the bench no haya tenido que despedir a nadie que los 30 millones de descargas. Bueno, eso y que se diera cuenta a tiempo de que el futuro no estaba en juegos en la Red.

 “No sé si será lógico el modelo in-app purchase, pero es el que monetiza”

“Si hablamos de modelos de negocio, los principales productos a nivel global, me refiero tanto a descargas como a ingresos en las dos tiendas (iOs y Android), son los juegos: tanto en descargas como en ingresos. No creo que eso vaya a cambiar mucho. Los juegos que más monetizan son los que tienen un modelo freemium. Y no creo que eso tampoco cambie. Se pregunta si es lógico este modelo con in-app purchase. Pero se ha demostrado que este modelo en dispositivos móviles sí que monetiza y monetiza bien cuando el juego está bien diseñado”, apunta Alonso.

“Ahora hay muchos desarrolladores. Y también conviven empresas fuertes en consolas, que ahora se dirigen a los dispositivos móviles. Como Ubisoft, como Electronic Arts, por ejemplo. Las compañías importantes van a seguir produciendo títulos con presupuestos grandes para consolas, pero están sacando también títulos enfocados a las aplicaciones móviles. ¿Qué supone eso para nosotros como desarrolladores? Más competencia y más dificultad, pero es algo normal. Esto a corto y medio plazo no va a cambiar. Lo que está claro es que el mundo del gaming va a seguir creciendo”, continúa Alonso.

Es curioso cómo ha cambiado el mercado en poco tiempo. Hace tres años, desarrolladores de aplicaciones nos comentaban que iban a entrar nuevas tiendas de aplicaciones en juego. Y no ha sido así. Algunos negocios auguraban una larga vida a Samsung Bada y a las aplicaciones para Kindle Fire, y sin embargo…

 ¿Desarrollar para otros sistemas operativos?

“Ahora está claro que hay dos plataformas principales: Android e iOs. Y eso no va a cambiar, al menos en Occidente. En Oriente hay otras plataformas. Nosotros centramos nuestros esfuerzos hacia esos dos mercados. Podríamos hacer desarrollos para Windows o para BB, pero viendo cómo han copado el mercado estas dos compañías, es difícil que un tercer sistema operativo o tienda venda sus aplicaciones en un mismo volumen. Puedes tener una app en el Kindle Fire, pero el volumen de venta es menor. Desarrollar un producto para un nuevo sistema operativo no siempre es fácil. Te venden que es cómo exportar/guardar como, pero no siempre es así, hay que hacer un esfuerzo de desarrollo que luego no se ve compensado. Nosotros hemos hecho pruebas con Amazon. Nos han hecho ofertas para que nuestros juegos estén en BB, pero siempre nos pensamos mucho dónde embarcarnos porque ese esfuerzo no se ve compensado. Es difícil que con dos gigantes como Apple y Google entre un tercer operador potente en el mercado”, plantea.

Conclusión: es muy complicado entrar. Entonces, ¿por qué Windows puede intentar algo? “Porque ha negociado con Nokia la preinstalación de su sistema. Pero hasta que Whatsapp no decidió hacer la versión para Windows Phone, no tenía sentido entrar. Los clientes querían su móvil con Whatsapp. Por muchas aplicaciones chulas que tuviera, por mucho que su sistema operativo tuviera un mejor rendimiento. Es muy importante que las aplicaciones estén disponibles para ese sistema operativo. Nos vinieron evangelistas de BB, por ejemplo, que nos enseñaron sus últimos modelos. Y tú no te metes en una plataforma si no tienes claro que la vas a rentabilizar. Si nosotros no nos metemos, esa tienda que no tiene todos los productos no es atractiva para el usuario, y yo no desarrollo. Lo veo difícil”, explica.

¿Ni siquiera tiene sentido probar ahora que un mismo equipo puede trabajar en, al menos, dos plataformas al mismo tiempo?, le planteamos a Alonso. “Antes te tenías que ir a código nativo, con el consiguiente coste. ¿Qué pasa? Desde que se ha visto que los juegos son negocio, han surgido plataformas que te hacen la vida más fácil: desde los típicos frameworks que convierten html5 a estas plataformas, hasta herramientas como Unity, que facilitan la vida en ese sentido. Permiten abaratar costes. Para nuestro primer juego, Fantasy Manager, teníamos dos equipos de trabajo: uno desarrollaba para Android y otro para iOs. Pero para nuestro último título sólo hay un equipo que trabaja en Unity, que se puede exportar a las dos plataformas. Sí que han surgido herramientas que permiten abaratar costes. Un mismo equipo puede ahora desarrollar para distintos sistemas operativos. Y seguirán saliendo herramientas de este tipo”, defiende.

1.000 unidades a 1.000 euros

La estructura de costes está clara, pero quién paga y cuánto paga. “En cuanto a modelo de negocio y pricing, cuando analizamos los usuarios, dividimos entre usuarios que pagan y los que no pagan. Generalmente en juegos paga un 1,5%. Ese es un dato positivo. Una conversión del 1,5% es positiva. Nosotros distinguimos entre tres tipos de usuarios: ballenas, delfines y pececitos. Tienes que tener cuenta a esos tres tipos de usuarios cuando haces el pricing. A las ballenas no les importa pagar 89,99 euros por un juego. Pero hay que tener en cuenta que es un porcentaje mínimo. La mayoría de la gente que paga son, en realidad, pececitos y a esos hay que ponerles micropagos de 0,89 euros. Hay ejemplos que demuestran que el precio de estos bienes virtuales que se adquieren vía in-app purchases es flexible. Están dispuestos a pagar mucho por un objeto. Hay un juego de naves que puso 1.000 unidades de un objeto a 1.000 euros. Y consiguieron un millón de euros vendiendo un objeto”, desvela.

“Nuestra ventaja al ser un desarrollador de aplicaciones no tienes un precio de coste de ese bien virtual. A mi me da igual vender un bien a 10 euros de nivel 1 que un bien de 500 euros de nivel 10. Hay que tener cuidado con no romper el juego. Hay que dar ventajas competitivas a los que pagan, pero sin romper el espíritu competitivo del juego. Puedes poner el precio que quieras. Hay márgenes en las tiendas, hay un máximo y mínimo de precio. Hay gente que paga 89,99 y gente que paga 0,89 euros. Estoy convencido de que si pusiéramos ítems más caros, la gente pagaría. Hay gente que al final del año se deja más pasta que esos 89,99 euros. Tenemos clientes que han pagado hasta 5.000 euros en una temporada de un juego. A mi cuesta lo mismo ofrecer uno de 0,89 euros que uno de 1.000 euros”, pone como ejemplo.

Sensibilidad al precio en las apps

En el mercado de aplicaciones se comenta que la sensibilidad al precio es distinta fuera de España. Algunos emprendedores del mercado de las apps nos han señalado que en Alemania se pueden poner otros precios… “Se puede hacer. Hay muchas ventajas a la hora de segmentar en este mercado. Nosotros no lo hacemos. Lo que sí hacemos son tests A/B. Para averiguar el precio de un ítem hemos llegado a ofrecer el mismo producto a unos usuarios a un precio y a otros, a otro. Basado en puro azar. Hemos sacado un item a 50 y otro a 75 euros en función de tu código de identificación de usuario: pares, uno; impares, otro. Nos hemos planteado, sí, en base al país. Como tenemos mucha información, se podría hacer. Es cierto, por ejemplo, que los alemanes pagan bien y están dispuestos a pagar más”, sigue. ¿Serán los aficionados del Borussia los que más inapp purchases hacen dentro de los juegos de esta empresa alicantina?

De todas formas la realidad, nos explica Alonso, es que no hay mucho recorrido en precios. “El año pasado el precio mínimo era 0,79 euros, y este año 0,89 euros. Ellos tienen una matriz de precios. No creo que esto cambie. No creo que venga una nueva plataforma. Había otras formas de pago, como Paypal en Android, pero hace poco se comunicó que no hubiera otra forma de pago que no fuera Google Checkout o Google Wallet. Al fin y al cabo es su tienda, y tiene sentido. Nosotros teníamos un 40% por Paypal, que tenía comisiones menores. Hicimos pruebas, que no salieron bien, contra la factura del teléfono. Las dos plataformas están ideadas para que un tercer operador entre en este mercado. ¿Cuándo? ¿Quién sabe?”, concluye.

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3/Marzo/2014

Estrategias para mantener tus precios

GROUCHO

“Estamos bajando el precio otra vez porque no hay manera de que salga el proyecto adelante”.

Tracatrán, que diría mi abuela Consuelo. Éste es el tipo de frases con las que no se debería acabar un correo electrónico. Es, de hecho, del tipo de frases que me dejan mis periodísticos pelos como escarpias. Los precios son un arma cargada con la que hay que tener cuidado (esto lo escribo para justificar la imagen).

Una emprendedora que lleva un año en el mercado con una propuesta de valor y unos productos innovadores en el mejor sentido de la palabra (en el sentido menos tecnológico, que es donde a mí me da la espina de que es más difícil innovar), me acaba de soltar esto en un intercambio de correos electrónicos. Le había escrito para hablar con ella para un reportaje sobre precios en el que estoy trabajando -estoy haciendo un estudio de mercado improvisado sobre las decisiones que tenéis que tomar los emprendedores a la hora de fijar y retocar precios-, pensando que ya teníamos una historia de éxito entre manos y que yo me podría poner varias medallas en mi ajada casaca verde, y no me esperaba, francamente, que me dijera esto.

No esperaba, precisamente, que me dijera que los había subido, pero tampoco que los hubiera bajado ya varias veces sin éxito. Ni que su propuesta de valor no estuviera encajando en el mercado. Supongo que es por orgullo, por aquello de que no me gusta que me falle mi olfato periodístico.

El caso es que ha entrado en el mercado con un producto nuevo, y en ese caso siempre es más difícil fijar los precios. Y el caso es que como el negocio no está saliendo adelante, se está obsesionando con los precios. Si los baja, piensa, va a vender más. El problema es que ya los ha bajado una vez y no ha tenido ningún efecto y va a repetir la jugada. La teoría más básica sobre precios viene a decir que no debes obsesionarte con el precio, sino con tu propuesta de valor. Si no, ten por seguro que te la vas a pegar.

Bueno, es un resumen sui generis, pero es lo que dice la teoría.

Cuota de mercado, sí, pero ¿a costa de qué?

Una teoría que, por cierto, alerta también sobre la trampa de la rentabilidad a corto plazo. Hacer sacrificios para ganar cuota de mercado o para entrar en un mercado es peligroso (esto me ayuda también a justificar la imagen de este post). En estos casos tienes que dejar claro que es un precio de lanzamiento, porque el mercado reacciona luego a los incrementos de precio. 

Y luego está la experiencia de los emprendedores de carne y hueso: si un producto no vende ni por activa ni por pasiva, por mucho que le bajes el precio no lo vas a vender.

¿Qué ha ocurrido entonces?

En su día vi el catálogo de productos de esta emprendedora y me pareció que estaba en precio, que eran razonables. Ella trabajaba con un margen razonable y los precios no asustaban. Así que no es un problema de precio. Al menos no de precio entendido como lo he puesto a 49,95 euros y tendría que haber estado a 41,99 euros.

Sospecho que el problema está en que no ha sido capaz de transmitir su propuesta de valor (de verdad, no creo que se haya equivocado con sus productos, ni con los clientes a los que se dirige). Incluso con precios más altos quizá habría dado más valor al producto. Lo he visto ya con varios emprendedores a lo largo de la última década (que es cuando me he preocupado por estas cosas, no porque no se hayan manejado los precios desde el Australopithecus sediba).

Vale, aportas un valor real al mercado, pero ¿se lo estás haciendo ver?

Y, no, no me he dado un golpe en la cabeza: tienes que establecer tu propuesta de valor. Tienes que ver qué valor aportas realmente a tu cliente potencial. Cuál es tu valor intrínseco (resuelves unas necesidades concretas y lo haces frente a productos de la competencia y a productos sustitutivos) y cuál es tu valor extrínseco (esa capa exterior de tu producto o servicio). Imagina que Apple no tuviera esa capa de dispositivo de alta gama… a nivel operativo (valor intrínseco) un móvil no se diferencia mucho de otro móvil.

Tus costes reales (fijos y variables) más la propuesta de valor es lo que determina tu precio. No es lo mismo un servicio o producto nuevo, difícil de comparar con otros productos ya existentes, que un producto ya establecido, con mucha competencia. Tienes que distinguir entre impacto a corto plazo e impacto a largo plazo.

Creo también que es interesante (y no es idea mía) desterrar el concepto ‘gratis’. Las promociones tienen que estar acotadas en el tiempo y en su alcance. El concepto ‘gratis’ va en contra de cualquier negocio. Habla de ‘pilotos’, habla de ‘pruebas de concepto’, habla de ‘promociones con descuento comercial’. Piensa en esta frase: “Si no te convenzo con mi producto, tengo pérdidas”.

Si dependes únicamente del precio (bajo) como herramienta de venta, vale, no hay otra, pero diversifica tu cartera, tu oferta de precios y tu modelo de negocio en cuanto puedas. Tienes que ser capaz de diversificar; si no, en el medio plazo estarás fuera. Si el precio es lo que marca a tu cliente, piensa en ir a otro sector o ampliar el modelo de negocio. Si vas a precio, siempre va a haber alguien más barato que tú.

Y si pones un precio bajo, tu cliente va a ver tu producto como un producto de bajo valor, las cosas como son.

Eso por no hablar, de que debes evaluar también el coste de la no-calidad. Si no tienes mucho margen y bajas los precios reduciendo margen, al final vas a terminar retocando tus costes y eso te puede llevar a utilizar materias primas de menor calidad o a desvirtuar tu producto, olvidándote de cuál era en un primer término tu propuesta de valo.

Eso va a incrementar tus costes de forma exponencial. No es un mito que es más fácil mantener un cliente que ganar uno nuevo. Si bajas la calidad, la gente deja de comprar.

Estrategias para mantener precios

Hay estrategias para no tener que bajar los precios. Puedes:

1. Introducir un compromiso de servicio.

2. Anunciar a tus clientes que amplías las prestaciones.

3. Recuperar para tu negocio el concepto de ‘equipamiento opcional’.

4. Fijar niveles de garantías.

A lo mejor lo que tienes que hacer es aprovechar para simplificar tarifas, reagrupar precios. ¿En función de qué? En función de cercanía de precios o de similitud de características técnicas.

Supongamos que haces todo lo anterior y tu cliente continúa sin entender tu propuesta de valor: sólo ve una diferencia de precio equis. Si sólo se fija en el dinero, ¿qué puedes hacer? Contrarrestar ese argumento de precio con el de ahorro de precios potencial. Tienes que explicarle cuáles son las características diferenciales y cuál es el beneficio y llevarle a un nuevo motor de valor.

Y si todo esto no funciona, apaga y vámonos.

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2 ComentariosEnviado por: Rafael Galán
10/Febrero/2014

La ley no es igual para todos

Balanza

‘La ley no es igual para todos’. No desvelo nada oculto con esta afirmación. Los ejemplos están a diario en los medios. Pero no voy a hablar de casos de desigualdad jurídica en sanidad, en vivienda, en educación, etc., que los hay a cientos, sino de desigualdades en el ámbito fiscal en las empresas.

Hace unos días, diferentes medios de comunicación publicaban (más bien ‘confirmaban’) lo que era una realidad a gritos: que los grandes de Internet pagan una ridiculez en impuestos a Hacienda.

La noticia venia a decir que, entre Google, Apple, Amazon, Facebook, Microsoft, Yahoo y eBay, sólo pagaban poco más de 1,2 millones de euros a la Hacienda española. Estas empresas, que presumen de ser innovadoras y modernas, subrayan que cumplen escrupulosamente con la legislación fiscal española.

Y será cierto que lo hacen. No seré yo quien diga lo contrario. Pero una cosa es cumplir la ley y otra bien distinta es conocerse todos los entresijos financieros y fiscales para llevarse la mayor parte de sus facturaciones y beneficios a países como Irlanda o Luxemburgo, con tributaciones más bajas.

Yo, a eso, lo llamo competencia desleal. Cuando una empresa menosprecia (porque tiene grandes recursos para hacerlo) y pisotea las normas más básicas de convivencia empresarial, significa que no juega limpio. Luego arreglan sus malas conciencias con políticas de responsabilidad corporativa.

Nos llevamos las manos a la cabeza cuando utilizamos el ejemplo de China y otros países asiáticos, que oprimen, laboral y salarialmente, a sus trabajadores, para argumentar que las empresas españolas no compiten con aquellas en igualdad de condiciones. Pero vemos como normal, incluso como innovador, que las grandes multinacionales se pasen las leyes fiscales por el forro.

¿Y de quién es la culpa? ¿De esas empresas? En un sistema económico como el actual, donde todo vale, lamentablemente, este tipo de compañías están concienciadas que lo que hacen forma parte de las reglas del juego del propio mercado y no se plantean cuestiones morales. Como tampoco se las plantean aquellas multinacionales que derivan sus fabricaciones a países donde se explota a los trabajadores. Ademas, siempre pueden ‘lavar’ sus conciencias con campañas de responsabilidad social corporativa.

Y si hay que buscar responsabilidades, yo señalaría dos. Una sería la de la Administración Pública, que es quien debe velar por los intereses del colectivo y, en ese sentido, debería cambiar y adaptar ciertas leyes fiscales, laborales, mercantiles y administrativas para controlar los ‘tejemanejes’ de las grandes corporaciones.

Y un segundo culpable sería un colectivo: todos nosotros, que ensalzamos, alabamos y vanagloriamos a todos estos gigantes, cuando no nos damos cuenta –o no nos queremos dar cuenta– que se están miccionando –por decirlo del modo más fino– en nuestra propia comida.

La semana pasada, hablando con un amigo, que tiene una empresa desde hace más de 20 años, me decía con lágrimas en los ojos que estaba con el agua al cuello (como muchos otros) y que veía que, tarde o temprano, tendría que cerrar su empresa (como muchos otros), que tanto le había costado levantar (como muchos otros). Su problema, el de tantos emprendedores: sus clientes no le pagaban porque a esos clientes no les pagaban los suyos, porque los bancos les habían cerrado las líneas de crédito… y ahora se encontraba con que no podía hacer frente a todos los pagos que había contraído. Me contaba cómo se había visto obligado a despedir en estos años, uno a uno, a la docena de trabajadores que había tenido, porque no le llegaban las cuentas para pagarles. Me decía también cómo Hacienda y la Seguridad Social le tenían asfixiado, con pagos, impagos, aplazamientos de deuda y demás. Y me contaba también que el dichoso IVA estaba acabando con su vida, porque antes tenía que pagarlo aunque no lo hubiera cobrado de sus clientes, y ahora, con el nuevo régimen del IVA de caja, estaba en las mismas, porque esa medida no afecta a las grandes empresas, algunos de sus principales clientes. Me confesaba, además, que se sentía un panoli porque siempre había respetado escrupulosamente la ley (como muchos otros emprendedores), pagando cuando tenía que pagar y tributando cuando tenía que hacerlo y que, tal vez, si no lo hubiera hecho, ahora estaría mejor. Su frase lapidaria fue: ‘Al final, la Administración nos ‘obliga’ a que defraudemos’.

A este hay que sumarle tres casos sangrantes, y que no puedo dejar pasar. El primero, la subida de la cuota de autónomos. Me decía otro amigo que, en su caso, ha pasado de pagar 256,72 euros al mes a 314,40 euros. Es decir, ¡como no tienen problemas los autónomos!, otra subida. El segundo caso sangrante es la presentación obligatoria de las declaraciones del IVA por Internet, lo que ha generado un caos de órdago entre la Administración y los ‘declarantes’, que se ven con multas futuras. Y el tercer caso sangrante es el que tienen que afrontar cientos de empresas multadas por no cumplimentar cuestionarios que les envía el Instituto Nacional de Estadística. Las multas van hasta los 30.050 euros.

Analizando los dos casos, el de las grandes compañías tecnológicas, adalides de la ‘nueva empresa’, y los de mis amigos autónomos (que es el de tantos y tantos emprendedores), afirmo que las leyes no son iguales para todos.

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6 ComentariosEnviado por: Javier Escudero
3/Febrero/2014

¿Qué monto? ¿Una academia deportiva de apoyo escolar o una administración de lotería?

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Ahí va uno de esos posts que tanto me gustan.

Me escribió la semana pasada un lector para contarme esto:

… acabo de terminar la carrera de Ingeniería Química, y llevo un par de años pensando en dos ideas de negocio pero no se cómo sacar realmente los datos. Mis ideas de negocios son:

1. Una Escuela Deportiva en la que además de trabajar los niños en el deporte, se les apoyase en los estudios que necesitasen, yo he tenido la suerte de que he tenido muy buenos entrenadores y me han enseñado lo importante de la educación. Sería como una especie de academia deportiva en la que los niños creciesen, conociesen a otros niños y además mejorasen sus estudios en asignaturas principales como lengua, matemáticas, inglés, etc.

2. Una administración de lotería, no se realmente como montarla,creo que tienen mucha salida aunque hay que realizar una fuerte inversión creo, y no se cómo sacar los datos.

Los que nos seguís en los blogs ya sabéis que, además de tener poco espíritu emprendedor, soy poco amigo de los gastos fijos y este lector proponía dos negocios con muuuuuuuuuuuuuuuuchos gastos fijos. De todas formas, dejé a un lado mis prejuicios y me puse manos a la obra.

Esto es lo que le respondí:

Antes de nada, me gustaría preguntarte si no se te ha ocurrido nunca alguna idea de negocio vinculada a tu carrera, que no tengo ni idea si te gusta o no –vamos, que desconozco si has estudiado ingeniería química por estudiar algo o si es algo que te apasiona–. Generalmente las mejores ideas de negocio nacen de la experiencia profesional (vamos, que puedes prestar por cuenta propia el mismo servicio que prestas por cuenta ajena, bien porque lo puedes hacer mejor, más barato o más innovador), lo que en tu caso al acabar de terminar la carrera, salvo que hayas tenido suerte, no se aplica. Pero quizá durante tus estudios hayas encontrado alguna necesidad no cubierta…

Hace poco escribimos sobre un emprendedor que ha montado yoformulo.com. A ver, eso, en sí, no es negocio, es sólo una aplicación y una aplicación no lleva a ningún sitio, pero si desarrolla más productos en la misma línea, si ofrece formación paralela, sí que podría terminar teniendo una empresa.

Bueno, al grano.

Sobre la escuela deportiva-academia:

Una cosa es que a ti te haya ayudado tener entrenadores y otra cosa que haya una demanda de entrenadores y, sobre todo, que los padres estén dispuestos a pagar por ello. Es más, tienes que preguntarte si el tipo de chavales que pueden necesitar un entrenador-tutor tienen padres con dinero para pagar por ello. Y luego tienes que plantearte cuál es la oferta de academias de apoyo de tu ciudad, que en el fondo no es una ciudad tan grande.

Las preguntas básicas que te tienes que hacer para un proyecto como el que quieres montar irían en esta línea:

– ¿Sabes el número de academias que existen en tu zona y que pueden constituir tu competencia?

– ¿Cuál es el tamaño de tu mercado? ¿Conoces las empresas competidoras para analizar su oferta, precio, etc.?

– ¿Conoces todas las posibilidades que tienes a la hora de seleccionar las materias a dar?

– ¿Sabes dónde localizar a los proveedores adecuados?

– ¿Tienes fijados los criterios a partir de los cuales vas a fijar los precios?, Vas a utilizar el precio como una variable de diferenciación?

– ¿En función de la materia que vayas a dar, sabes como establecer tu clientela tipo?

– ¿Cómo vas a hacer la selección de personal que dé clases en tu academia?, sabes qué requisitos les vas a pedir?

– ¿Sabes donde vas a situar tu academia? ¿Has analizado la importancia de este aspecto en relación a la clase de academia que vas a establecer?

– ¿Cuál es la forma que vas a elegir para dar a conocer tu negocio? ¿Has valorado cuánto te va a costar en tiempo y dinero? ¿Cuáles crees que serán las herramientas de promoción más efectivas?

– ¿Tienes horas, días o épocas de mayor volumen de ventas?

Eso es lo más básico que se me ocurre para una academia.

Sobre la administración de lotería:

Yo no soy muy amigo de entrar en gastos fijos. Además, necesitas una concesión de Loterías y Apuestas del Estado, y llevan varios años sin concederlas, con lo que tendrías que comprársela a alguien que quisiera traspasarla. Y una concesión de una administración de lotería supera los 200.000 euros (puede ser más, ojo), a lo que hay que sumar el alquiler. Y ahí tendrías además que preguntarte por qué alguien se está deshaciendo del negocio: ¿por qué no funciona en la zona en la que están? ¿por qué no han sido capaces de sacarlo adelante…?

No obstante, no es un negocio del que entienda mucho, así que tampoco puedo aportarte más que eso.

Además de esto, le adjunte dos documentos elaborados por los técnicos del difunto BIC de Galicia que me parecen, como dice mi compañero Javier Escudero, “muy potentes”: una guía sobre cómo montar una academia deportiva y sobre cómo hacer un buen estudio de mercado. Esta gente sabe de lo que habla, sobre todo a la hora de aterrizar (mira, Javi, hablo como los modernos) negocios locales.

¿Se os ocurre a vosotros algo que a mí se me pasara por alto?

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1 comentarioEnviado por: Rafael Galán